{"id":1306,"date":"2024-07-19T16:57:41","date_gmt":"2024-07-19T19:57:41","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=1306"},"modified":"2024-07-19T17:04:42","modified_gmt":"2024-07-19T20:04:42","slug":"porque-e-dificil-ser-lider","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2024\/07\/19\/porque-e-dificil-ser-lider\/","title":{"rendered":"PORQUE \u00c9 DIFICIL SER L\u00cdDER"},"content":{"rendered":"\n

Assunto: Lideran\u00e7a Tempo de leitura: 06 minutos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Muitas pessoas aspiram a cargos de lideran\u00e7a sem se prepararem adequadamente para os desafios que acompanham essa posi\u00e7\u00e3o. A vis\u00e3o limitada de que ser l\u00edder se resume a status, poder e benef\u00edcios financeiros ignora os obst\u00e1culos e a mentalidade, que vai al\u00e9m do seu pr\u00f3prio ego e interesses individuais, necess\u00e1ria para desempenhar esse papel com efic\u00e1cia. \u00c9 crucial desenvolver uma consci\u00eancia sist\u00eamica e humana sobre a lideran\u00e7a para evitar as armadilhas comuns e abra\u00e7ar a complexidade do cargo.<\/p>\n\n\n\n

Duas faces da mesma moeda<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Antes de ser l\u00edder, a pessoa almeja o cargo, o poder, o status, o sal\u00e1rio, a participa\u00e7\u00e3o nos resultados, o celular ilimitado, a vaga de estacionamento separada e as viagens. No entanto, esquece que junto com os b\u00f4nus v\u00eam os \u00f4nus<\/strong>: responsabilidades, entregas e resultados. Isso s\u00f3 se torna vis\u00edvel no dia a dia quando se ocupa a posi\u00e7\u00e3o de l\u00edder, independente do n\u00edvel, e se compreende a dimens\u00e3o e o peso deste fardo.<\/p>\n\n\n\n

Liderar a si mesmo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um dos maiores fracassos na lideran\u00e7a reside na falta de recursos comportamentais. Muitos l\u00edderes n\u00e3o conseguem reconhecer e gerenciar suas pr\u00f3prias emo\u00e7\u00f5es, frustra\u00e7\u00f5es e limita\u00e7\u00f5es, e ainda precisam lidar com as dos seus liderados.<\/strong> A capacidade de autogerenciamento \u00e9 fundamental para exercer uma lideran\u00e7a eficaz.<\/p>\n\n\n\n

Responsabilidade sist\u00eamica<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

No livro “Pipeline de Lideran\u00e7a”, Ram Charan e Stephen Drotter mencionam que esse \u00e9 o ponto de maior dificuldade nas sete transi\u00e7\u00f5es da lideran\u00e7a, onde a pessoa deixa de assumir somente as suas responsabilidades e passa a ser respons\u00e1vel por toda a equipe que lidera.<\/strong> Esse processo de acomoda\u00e7\u00e3o mental ao novo posicionamento pode levar de tr\u00eas a seis meses, um ano, ou at\u00e9 mesmo nunca ser totalmente suportado, devido \u00e0 dificuldade de n\u00e3o poder mais controlar o pr\u00f3prio processo e depender de terceiros para a realiza\u00e7\u00e3o das tarefas.<\/p>\n\n\n\n

Relacionamento interpessoal<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Como as pessoas n\u00e3o aprenderam na escola, na faculdade ou em cursos r\u00e1pidos de lideran\u00e7a a se relacionar e criar v\u00ednculos de confian\u00e7a, quando assumem o papel de l\u00edderes e gestores, muitas vezes veem os funcion\u00e1rios como obst\u00e1culos \u00e0s suas entregas e resultados. \u00c9 fundamental cultivar pontos de conex\u00e3o, apoio e influ\u00eancia transversal, criando uma rede de networking interna e externa \u00e0 empresa.<\/p>\n\n\n\n

Como os resultados acontecem<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A maioria das pessoas efetivadas no papel de lideran\u00e7a eram bons t\u00e9cnicos, com foco em fazer o processo funcionar e “colocar a m\u00e3o na massa”. Por n\u00e3o serem preparadas para assumir o papel de l\u00edder,<\/strong> insistem no m\u00e9todo que as promoveu, tentando gerar entregas e resultados focando apenas no processo e nos componentes como m\u00e1quinas, ferramentas, sistemas, clientes e fornecedores. N\u00e3o entendem que seu papel \u00e9 cuidar, apoiar e orientar as pessoas para que elas cuidem dos processos e efetivem as entregas da \u00e1rea.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Largar o osso<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Os l\u00edderes e gestores s\u00e3o controladores e apegados a atividades operacionais, o que impede que deleguem tarefas. Os motivos variam desde acreditar que vai levar mais tempo para explicar do que fazer, ou crer que far\u00e3o melhor, at\u00e9 gostar de fazer a atividade e sentir-se \u00fatil, pois foi fazendo essa atividade que foram reconhecidos e valorizados. <\/strong>No entanto, \u00e9 necess\u00e1rio desapegar-se das tarefas operacionais para se tornar um \u00f3timo l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n

Comunicar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L\u00edderes muitas vezes acreditam que precisam saber todas as respostas. No entanto, a verdadeira arte de liderar est\u00e1 mais em ouvir do que falar, e em fazer perguntas ao inv\u00e9s de afirma\u00e7\u00f5es.<\/strong> A comunica\u00e7\u00e3o eficaz \u00e9 essencial para o sucesso na lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

Mentalidade Resolutiva<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Quando exercia atividades operacionais, o l\u00edder se destacava ao identificar problemas e apontar as causas. Como l\u00edder, o foco deve ser outro: n\u00e3o mais no problema ou causa do problema, mas na solu\u00e7\u00e3o. O l\u00edder deve articular solu\u00e7\u00f5es para os problemas, em vez de levar mais problemas para o chefe resolver.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Decis\u00f5es e A\u00e7\u00f5es<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Para equilibrar as demandas di\u00e1rias com uma vis\u00e3o mais estrat\u00e9gica e sist\u00eamica, um l\u00edder deve transformar uma mentalidade de curto prazo e egoc\u00eantrica, onde a \u00fanica preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 com a sua fun\u00e7\u00e3o ou \u00e1rea espec\u00edfica. \u00c9 necess\u00e1rio adotar uma perspectiva de futuro, considerando as consequ\u00eancias a m\u00e9dio prazo das decis\u00f5es tomadas no presente. Al\u00e9m disso, \u00e9 crucial avaliar as implica\u00e7\u00f5es sist\u00eamicas dessas decis\u00f5es em outras \u00e1reas, processos e cadeias de clientes e fornecedores que ser\u00e3o afetados. <\/strong>Dessa forma, o l\u00edder amplia sua capacidade de planejar e pensar estrategicamente, sem perder de vista os objetivos imediatos.<\/p>\n\n\n\n

Cuidado<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Antes, sua preocupa\u00e7\u00e3o era apenas consigo mesmo, por isso n\u00e3o se preocupava em cumprimentar as pessoas, se relacionar com elas, porque voc\u00ea n\u00e3o dependia das outras pessoas, e por isso n\u00e3o se importava com elas. Mas, ao assumir o papel de l\u00edder, voc\u00ea depende delas e, com isso, sua aten\u00e7\u00e3o deve estar nelas. Deste modo, seu comportamento deve estar direcionado para elas ao cumpriment\u00e1-las, conversar, conhecer quem elas s\u00e3o e saber se precisam de algo. <\/strong>Isso \u00e9 fundamental para que o engajamento e os resultados aconte\u00e7am.<\/p>\n\n\n\n

Engajamento<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

As pessoas entram por sal\u00e1rio, mas n\u00e3o se mant\u00eam por esse motivo. Os motivos pelos quais uma pessoa fica e se engaja com a empresa mudaram de elementos extr\u00ednsecos, como sal\u00e1rio e benef\u00edcios, que se tornaram commodity no mercado presente em todas as empresas, para elementos intr\u00ednsecos: prop\u00f3sito, princ\u00edpios, pertencimento e autonomia (PPPA). O que as lideran\u00e7as n\u00e3o entenderam \u00e9 como isso tudo acontece, que tem como base o sistema relacional da reciprocidade. O engajamento a partir do PPPA s\u00f3 acontece depois que a lideran\u00e7a se engaja com o colaborador, n\u00e3o o contr\u00e1rio. Engajar est\u00e1 em se interessar e se importar com o funcion\u00e1rio, apoiar e orientar frente aos problemas tanto pessoais quanto profissionais. Se voc\u00ea quer que as pessoas que lidera se preocupem com os seus problemas, entregas e resultados da empresa, primeiro se preocupe com os problemas e entregas delas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Solid\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Gosto da frase que aprendi com meu pai: <\/p>\n\n\n\n

\n

“quanto mais uma pessoa sobe em uma organiza\u00e7\u00e3o, menos cip\u00f3s tem para se agarrar”. <\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Quanto maior o cargo que se ocupa, mais distantes as pessoas ficam, provavelmente por desconfian\u00e7a, inseguran\u00e7a, relut\u00e2ncia, ignor\u00e2ncia, intoler\u00e2ncia, indiferen\u00e7a ou desumaniza\u00e7\u00e3o. Deste modo, \u00e9 necess\u00e1rio que o l\u00edder crie sua rede de apoio, interna ou externa \u00e0 empresa, para obter diferentes perspectivas. Essa rede pode incluir sua lideran\u00e7a, pares, consultor\/analista de gest\u00e3o de pessoas, amigos, familiares, mentores, terapeutas, psic\u00f3logos, ou algu\u00e9m que seja um porto seguro para ajudar, atrav\u00e9s da escuta e reflex\u00f5es, a obter clareza e discernimento em momentos de dificuldade.<\/strong>

A complexidade do papel de l\u00edder exige uma prepara\u00e7\u00e3o integral(inner, soft e hard Skills) e cont\u00ednua. Al\u00e9m de desenvolver habilidades t\u00e9cnicas e comportamentais, os l\u00edderes precisam cultivar uma vis\u00e3o sist\u00eamica e humana, permitindo-lhes tomar decis\u00f5es informadas e agir de maneira integral e \u00e9tica. Preparar l\u00edderes para enfrentar esses desafios \u00e9 crucial para garantir que possam guiar suas equipes de forma eficaz e alcan\u00e7ar o sucesso sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n

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