{"id":1319,"date":"2024-08-23T14:54:39","date_gmt":"2024-08-23T17:54:39","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=1319"},"modified":"2024-09-16T15:58:42","modified_gmt":"2024-09-16T18:58:42","slug":"repensando-a-avaliacao-de-desempenho-como-conduzir-esse-momento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2024\/08\/23\/repensando-a-avaliacao-de-desempenho-como-conduzir-esse-momento\/","title":{"rendered":"REPENSANDO A AVALIA\u00c7\u00c3O DE DESEMPENHO: COMO CONDUZIR ESSE MOMENTO"},"content":{"rendered":"\n

Assunto: Lideran\u00e7a e Gest\u00e3o de Pessoas \/ Tempo de leitura: 07 minutos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9, sem d\u00favida, uma das maiores dificuldades que os gestores enfrentam. Segundo um estudo da Gallup divulgado em 2022, baseado em dados de 60 milh\u00f5es de funcion\u00e1rios, apenas 2 em cada 10 funcion\u00e1rios concordam plenamente que seu desempenho \u00e9 gerenciado de uma forma que os motiva a realizar um trabalho excepcional.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Essa percep\u00e7\u00e3o negativa dos liderados est\u00e1 associada a 17 motivos que tornam esse momento entre l\u00edder e liderado um dos mais desafiadores, quando conduzido pela lideran\u00e7a. J\u00e1 que o padr\u00e3o de mercado, essas avalia\u00e7\u00f5es ocorrem apenas uma vez ao ano, o que torna o processo ainda mais ineficiente e improdutivo, por que normalmente o processo termina com o l\u00edder sugerindo qualquer curso de desenvolvimento dispon\u00edvel e o liderado achando que o l\u00edder foi injusto ou n\u00e3o foi claro sobre o que precisa melhorar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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  • Desmotivar<\/strong>: Avalia\u00e7\u00f5es podem criar sentimentos de constrangimento em quem as realiza, que muitas vezes se sente despreparado para essa tarefa, e de humilha\u00e7\u00e3o e coa\u00e7\u00e3o em quem as recebe.  Os m\u00e9todos mais comuns reduzem o comportamento e a entrega de uma pessoa a uma nota ou peso, como se o avaliador fosse um juiz dando uma senten\u00e7a.<\/li>\n\n\n\n
  • Sistema de avalia\u00e7\u00e3o padr\u00e3o<\/strong>: Utiliza\u00e7\u00e3o de um sistema de avalia\u00e7\u00e3o \u00fanico para todos os colaboradores, independentemente de suas fun\u00e7\u00f5es, n\u00edveis ou departamentos. Isso pode resultar em avalia\u00e7\u00f5es irrelevantes ou inadequadas, que n\u00e3o consideram as particularidades e desafios espec\u00edficos de cada fun\u00e7\u00e3o.<\/li>\n\n\n\n
  • Via de m\u00e3o \u00fanica<\/strong>: Gestores e l\u00edderes frequentemente adotam uma postura unidirecional, sem construir um di\u00e1logo que envolva ambas as perspectivas. Isso pode criar um sentimento de injusti\u00e7a e revanchismo por parte dos avaliados.<\/li>\n\n\n\n
  • Clima de medo<\/strong>: Um dos maiores equ\u00edvocos de l\u00edderes e gestores \u00e9 pensar que a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho deve se concentrar apenas nos aspectos negativos. \u00c9 importante reconhecer que se uma pessoa est\u00e1 na empresa at\u00e9 o momento, algo de bom ela deve ter entregue.<\/li>\n\n\n\n
  • Aus\u00eancia de realiza\u00e7\u00f5es<\/strong>: Colaboradores podem sentir que suas iniciativas e proatividade n\u00e3o s\u00e3o reconhecidas ou valorizadas. Isso pode levar a sentimentos de inutilidade de que nada \u00e9 valorizado, que tudo que faz n\u00e3o serve, o que pode desincentivar a inova\u00e7\u00e3o e a tomada de iniciativas.<\/li>\n\n\n\n
  • Press\u00e3o para conformidade<\/strong>: Considerar somente o que o funcion\u00e1rio fez ou deixou de fazer dentro do roteiro determinado. O que acaba levando a uma cultura de conformidade e passividade.<\/li>\n\n\n\n
  • Falta de acompanhamento<\/strong>: Muitas empresas n\u00e3o t\u00eam pr\u00e1ticas de acompanhamento cont\u00ednuo, limitando-se a conversas de avalia\u00e7\u00e3o do tipo “fez ou n\u00e3o fez”. Um di\u00e1logo cont\u00ednuo sobre a evolu\u00e7\u00e3o do plano de desenvolvimento \u00e9 essencial.<\/li>\n\n\n\n
  • Utilizar o avalia\u00e7\u00e3o como feedback<\/strong>: A avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9 muitas vezes vista como um momento formal de feedback, mas isso n\u00e3o deveria ser assim. O feedback deve ser peri\u00f3dico, no m\u00e1ximo semanal ou mensal. Quando um l\u00edder espera 6 meses ou at\u00e9 1 ano para trazer observa\u00e7\u00f5es de corre\u00e7\u00e3o de conduta ou performance, isso pode ser percebido como persegui\u00e7\u00e3o.<\/li>\n\n\n\n
  • Foco no passado<\/strong>: As avalia\u00e7\u00f5es de desempenho frequentemente se concentram em acontecimentos passados, em vez de considerar o potencial futuro. Limitando assim a orienta\u00e7\u00e3o e suporte necess\u00e1rio para crescer e desenvolver a carreiras de uma pessoa.<\/li>\n\n\n\n
  • Periodicidade da avalia\u00e7\u00e3o<\/strong>: A periodicidade das avalia\u00e7\u00f5es est\u00e1 desconectada da velocidade dos neg\u00f3cios. N\u00e3o \u00e9 eficaz esperar 6 a 12 meses para ter uma conversa de alinhamento e tratar das lacunas, quando as mudan\u00e7as nas empresas acontece em um tempo muito menor.<\/li>\n\n\n\n
  • Erros de julgamento<\/strong>: O c\u00e9rebro possui in\u00fameros atalhos para economizar energia, o que torna imprecisa e injusta nossa percep\u00e7\u00e3o sobre as pessoas. Exemplos incluem:\n
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    • Idiossincr\u00e1tico:<\/strong> Avaliar os outros com base em n\u00f3s mesmos, como se fossem um espelho.<\/li>\n\n\n\n
    • Efeito Rec\u00eancia:<\/strong> focar em eventos recentes ao inv\u00e9s de considerar todo o per\u00edodo de avalia\u00e7\u00e3o. Onde eventos recentes, positivos ou negativos, t\u00eam um peso desproporcional.<\/li>\n\n\n\n
    • Vies de grupo:<\/strong> Dar notas mais altas para quem \u00e9 mais parecido conosco.<\/li>\n\n\n\n
    • Efeito halo:<\/strong> \u00c9 um vi\u00e9s cognitivo em que a percep\u00e7\u00e3o positiva ou negativa de uma caracter\u00edstica espec\u00edfica de uma pessoa influencia a avalia\u00e7\u00e3o de outras caracter\u00edsticas dessa pessoa.
      Para se ter uma ideia destes equ\u00edvocos, conforme tr\u00eas pesquisas realizadas e publicadas no Journal of Applied Psychology e na Harvard Business Review em 2015, identificaram uma varia\u00e7\u00e3o m\u00e9dia de 61% na classifica\u00e7\u00e3o entre os colegas, chefes e subordinados sobre a mesma pessoas, demostrando que nem mesmo a Avalia\u00e7\u00e3o 360 \u00e9 a melhor op\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
    • Falta de Transpar\u00eancia<\/strong>: As m\u00e9tricas e crit\u00e9rios utilizados nas avalia\u00e7\u00f5es de desempenho nem sempre s\u00e3o claros ou bem comunicados. A falta de transpar\u00eancia pode gerar desconfian\u00e7a e frustra\u00e7\u00e3o entre os colaboradores, que podem sentir que n\u00e3o entendem como est\u00e3o sendo avaliados.<\/li>\n\n\n\n
    • Desalinhado aos Objetivos<\/strong>: Frequentemente, as avalia\u00e7\u00f5es de desempenho n\u00e3o est\u00e3o alinhadas com os objetivos estrat\u00e9gicos da organiza\u00e7\u00e3o. Isso pode resultar em esfor\u00e7os dispersos, com colaboradores focados em metas individuais que n\u00e3o contribuem para os objetivos globais da empresa.  Conforme estudo da Mckinsey, os funcion\u00e1rios que suas metas s\u00e3o vinculadas a prioridades da empresa, 46% dos entrevistados relatam uma melhor condu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de desempenho, em compara\u00e7\u00e3o aos 16% em empresas que n\u00e3o seguem essa pr\u00e1tica.<\/li>\n\n\n\n
    • M\u00e9tricas limitadas<\/strong>: Utiliza\u00e7\u00e3o exclusiva de m\u00e9tricas quantitativas ignora aspectos qualitativos importantes do trabalho de um colaborador. Isso proporciona uma vis\u00e3o incompleta do desempenho e negligencia habilidades intra e interpessoais, as skills, como intelig\u00eancia emocional, comunica\u00e7\u00e3o, trabalho em equipe, lideran\u00e7a e criatividade.<\/li>\n\n\n\n
    • Impessoal<\/strong>: Despersonaliza\u00e7\u00e3o consiste em separar os objetivos individuais dos objetivos da fun\u00e7\u00e3o, desconsiderando o crescimento pessoal e financeiro da pessoa. Isso resulta na perda da oportunidade de estabelecer e demonstrar a sinergia, conex\u00e3o e engajamento da pessoa com os resultados tanto pessoais quanto corporativos.<\/li>\n\n\n\n
    • Desinteresse dos lideres<\/strong>: Entender que a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9 mais uma burocracia que atrapalha o seu trabalho, acabam fazendo por fazer, somente para se conformar \u00e0s expectativas da empresa.<\/li>\n\n\n\n
    • Despreparo das lideran\u00e7as<\/strong>: Podem n\u00e3o estar familiarizados com os processos e ferramentas dispon\u00edveis para conduzir avalia\u00e7\u00f5es de desempenho afetivas e eficazes. Um estudo recente da CareerBuilder  mostra que impressionantes 58% dos gerentes disseram que n\u00e3o receberam nenhum treinamento de gest\u00e3o. Resultando em um processo de desenvolvimento ineficazes, aus\u00eancia de melhorias no desempenho e insatisfa\u00e7\u00e3o dos colaboradores.<\/li>\n\n\n\n
    • Equivoco da lideran\u00e7a<\/strong>: Um equ\u00edvoco comum dos l\u00edderes \u00e9 acreditar que a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho serve apenas para medir o desempenho dos colaboradores, limitando seu potencial. Na verdade, a sua real  fun\u00e7\u00e3o est\u00e1 em preparar os colaboradores para novos desafios e futuras oportunidades dentro da empresa, focando no desenvolvimento cont\u00ednuo e no aprimoramento de suas habilidades.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n

      A partir de 2015, no Vale do Sil\u00edcio e em Nova York, grandes corpora\u00e7\u00f5es como Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM, juntamente com empresas de servi\u00e7os como Deloitte, Accenture e PwC, al\u00e9m de ind\u00fastrias como Gap, Lear e OppenheimerFunds, lideradas pela General Electric, aboliram o sistema tradicional de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho devido a esses e outros problemas.<\/p>\n\n\n\n

      A pesquisa da Willis Towers Watson revelou que 45% dos entrevistados n\u00e3o enxergavam valor nos sistemas que utilizavam. Segundo um relat\u00f3rio da Deloitte, 58% dos executivos de RH consideravam as avalia\u00e7\u00f5es um uso ineficaz do tempo dos supervisores. Al\u00e9m disso, um estudo da consultoria CEB constatou que, em m\u00e9dia, cada gerente gastava cerca de 210 horas por ano \u2013 aproximadamente cinco semanas \u2013 realizando avalia\u00e7\u00f5es de desempenho.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      O que e como fazer<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      Contudo, o problema n\u00e3o est\u00e1 com a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, mas como \u00e0 utilizamos. N\u00e3o fazendo como uma formar de julgamento, mas sim uma oportunidade para ajudar as pessoas a se tornarem profissionais melhores. Uma ferramenta eficaz para esse processo \u00e9 o Feedforward, desenvolvido por Marshall Goldsmith e conhecido no Brasil como PDI – Plano de Desenvolvimento Individual.<\/p>\n\n\n\n

      O feedforward parte do princ\u00edpio de que o sucesso futuro \u00e9 moldado pelas a\u00e7\u00f5es e comportamentos presentes. Em vez de focar em falhas do passado, ele oferece sugest\u00f5es pr\u00e1ticas e espec\u00edficas para aprimorar habilidades, adquirir novos conhecimentos e expandir perspectivas. Essa abordagem n\u00e3o s\u00f3 fortalece habilidades t\u00e9cnicas, mas tamb\u00e9m desenvolve compet\u00eancias interpessoais e de lideran\u00e7a, proporcionando uma trajet\u00f3ria clara de crescimento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Neste m\u00e9todo ele se divide o encontro em 6 etapas:<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Conhecer a pessoa: <\/strong>Compreender as caracter\u00edsticas pessoais e profissionais de cada colaborador, incluindo suas realiza\u00e7\u00f5es, motiva\u00e7\u00f5es, objetivos futuros e estrat\u00e9gias para lidar com o estresse. Essa etapa envolve perguntas como \u201cQual \u00e9 a sua maior realiza\u00e7\u00e3o?\u201d e \u201cQuais s\u00e3o os seus objetivos nos pr\u00f3ximos dois anos?\u201d.<\/li>\n\n\n\n
      2. O que foi bom:<\/strong> Reconhecer e refor\u00e7ar os comportamentos assertivos, contribui\u00e7\u00f5es realizadas e resultados alcan\u00e7ados. \u00c9 essencial destacar os pontos fortes e as realiza\u00e7\u00f5es significativas para motivar o colaborador e mostrar que seu esfor\u00e7o \u00e9 valorizado.<\/li>\n\n\n\n
      3. Alinhar objetivos e entregas futuras: <\/strong>Estabelecer metas claras e alinhadas com os objetivos estrat\u00e9gicos da equipe e da organiza\u00e7\u00e3o. Determinar quais objetivos e entregas devem ser priorizados nos pr\u00f3ximos seis meses, garantindo que todos estejam na mesma p\u00e1gina quanto \u00e0s expectativas.<\/li>\n\n\n\n
      4. Identifica\u00e7\u00e3o dos obst\u00e1culos: <\/strong>Identificar os desafios e barreiras que podem impedir o colaborador de alcan\u00e7ar seus objetivos, como falta de recursos ou habilidades necess\u00e1rias. Perguntar diretamente ao colaborador sobre poss\u00edveis impedimentos e o que pode ser feito para super\u00e1-los, incluindo o papel do l\u00edder nesse processo.<\/li>\n\n\n\n
      5. Estabelecer um plano de desenvolvimento: <\/strong>Definir a\u00e7\u00f5es concretas e pr\u00e1ticas para superar os obst\u00e1culos e alcan\u00e7ar os objetivos estabelecidos. Este plano deve responder \u00e0s perguntas \u201cO qu\u00ea?\u201d, \u201cComo?\u201d, \u201cQuando?\u201d e \u201cQuem?\u201d para cada a\u00e7\u00e3o a ser tomada, proporcionando um caminho claro e estruturado para o desenvolvimento do colaborador.<\/li>\n\n\n\n
      6. Fechamento:<\/strong> Revisar o progresso, ajustar o plano conforme necess\u00e1rio e reconhecer os avan\u00e7os realizados. Perguntar ao colaborador se h\u00e1 algo mais que gostaria de compartilhar e definir como ser\u00e1 feito o acompanhamento das atividades e entregas, incluindo a frequ\u00eancia e o formato do feedback.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Descreva especificamente o que observa<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        Independente do modelo de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho para ser eficaz, e importante que seja espec\u00edfico e descritivo. Quanto mais detalhado for sobre pontos fortes e fracos, maior a probabilidade de a outra pessoa entender e agir sobre ele. Por exemplo, em vez de dizer “Sua apresenta\u00e7\u00e3o foi ruim”, uma observa\u00e7\u00e3o espec\u00edfica como “Sua apresenta\u00e7\u00e3o n\u00e3o incluiu informa\u00e7\u00f5es sobre dados demogr\u00e1ficos, custos totais do ciclo de vida e condi\u00e7\u00f5es de pagamento” facilita a recep\u00e7\u00e3o e a ado\u00e7\u00e3o de medidas corretivas. Descrever incidentes ilustrativos ajuda a esclarecer o impacto no desempenho e promove uma discuss\u00e3o mais construtiva, reduzindo os sentimentos de defesa e aumentando a abertura para a mudan\u00e7a de comportamento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Tamb\u00e9m \u00e9 crucial discutir o impacto do comportamento ou a\u00e7\u00e3o. Muitos funcion\u00e1rios n\u00e3o percebem como suas a\u00e7\u00f5es afetam os resultados. Gerentes devem explicar as liga\u00e7\u00f5es entre comportamentos e resultados, como dizer “Voc\u00ea interrompeu as pessoas durante a reuni\u00e3o e isso fez com que o comprador estivesse menos aberto a ouvir suas ideias”, em vez de apenas “Voc\u00ea n\u00e3o se conectou com o comprador”. Concentre-se nos comportamentos sob o controle do colaborador e seja claro sobre a diferen\u00e7a entre problemas de desempenho e estilos diferentes de trabalho.<\/p>\n\n\n\n

        Mudan\u00e7a de um modelo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        Ao n\u00e3o estruturarmos a avali\u00e7\u00e3o de desempenho em um formato de PDI perdemos a oportunidade de criar as condi\u00e7\u00f5es de desenvolvimento necess\u00e1rias para ajudar as pessoas da equipe a crescerem e amadurecerem pessoalmente e profissionalmente o que por consequ\u00eancia ir\u00e1 performar e trazer os resultados que s\u00e3o almejados de cada pessoas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Essa mudan\u00e7a \u00e9 imprescind\u00edvel n\u00e3o apenas para maior perman\u00eancia de talentos, a redu\u00e7\u00e3o significativa da rotatividade e do absente\u00edsmo, mas tamb\u00e9m a melhoria da comunica\u00e7\u00e3o interna, o fortalecimento do senso de pertencimento dos colaboradores \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o e a promo\u00e7\u00e3o de um clima organizacional mais positivo e colaborativo. Al\u00e9m disso, \u00e9 crucial minimizar o risco de ass\u00e9dio moral e preconceitos durante as avalia\u00e7\u00f5es, promovendo um ambiente de trabalho mais seguro e respeitoso. Essas medidas s\u00e3o fundamentais para promover um aumento substancial na satisfa\u00e7\u00e3o e engajamento das pessoas, o que contribui diretamente para um ambiente de trabalho mais saud\u00e1vel, inclusivo e produtivo.<\/p>\n\n\n\n

        Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n

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