{"id":1622,"date":"2026-05-31T10:50:48","date_gmt":"2026-05-31T13:50:48","guid":{"rendered":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=1622"},"modified":"2026-05-31T16:23:30","modified_gmt":"2026-05-31T19:23:30","slug":"o-papel-do-feedback-na-gestao-de-pessoas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2026\/05\/31\/o-papel-do-feedback-na-gestao-de-pessoas\/","title":{"rendered":"O PAPEL DO FEEDBACK NA GEST\u00c3O DE PESSOAS"},"content":{"rendered":"\n

Assunto:\u00a0Gest\u00e3o de Pessoas e Lideran\u00e7a<\/strong>
Tempo de leitura: 07 minutos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Em um cen\u00e1rio de constantes transforma\u00e7\u00f5es no mundo do trabalho, poucas ferramentas de gest\u00e3o de pessoas geram tantas discuss\u00f5es quanto o feedback. Afinal, ele ainda faz sentido? Continua sendo uma pr\u00e1tica eficaz para desenvolver pessoas e melhorar resultados ou se tornou apenas mais um processo burocr\u00e1tico dentro das organiza\u00e7\u00f5es?<\/p>\n\n\n\n

Esses questionamentos s\u00e3o cada vez mais frequentes. N\u00e3o porque o feedback tenha perdido sua import\u00e2ncia, mas porque muitas empresas e l\u00edderes passaram a associ\u00e1-lo a modelos excessivamente formais, carregados de t\u00e9cnicas, etapas e metodologias que prometem facilitar a conversa, mas que muitas vezes acabam produzindo o efeito contr\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Durante anos surgiram in\u00fameras abordagens, como o feedback sandu\u00edche e diversos modelos estruturados em siglas, passos e roteiros. Embora tenham sido criados com boas inten\u00e7\u00f5es, frequentemente transformam uma conversa simples em um processo artificial. O gestor fica preocupado em seguir corretamente a metodologia, lembrar cada etapa ou utilizar a frase adequada, enquanto a pessoa que recebe percebe que existe um roteiro sendo executado e passa a prestar mais aten\u00e7\u00e3o na forma do que na mensagem.<\/p>\n\n\n\n

O resultado \u00e9 que o feedback deixa de ser uma conversa genu\u00edna de desenvolvimento e passa a ser um momento de tens\u00e3o. O gestor sente ansiedade antes da conversa. O colaborador cria expectativas e mecanismos de defesa. Muitas vezes ambos saem desconfort\u00e1veis. E o mais preocupante: n\u00e3o raramente as pessoas saem da conversa sem compreender exatamente qual era a mensagem principal, o que precisa ser mantido, o que precisa ser ajustado ou como podem melhorar seu desempenho.<\/p>\n\n\n\n

Em vez de gerar desenvolvimento, alguns desses modelos acabam produzindo confus\u00e3o, resist\u00eancia e at\u00e9 mesmo um senso de injusti\u00e7a. Afinal, quando a mensagem n\u00e3o \u00e9 clara, cada pessoa interpreta a conversa de uma forma diferente. E quando n\u00e3o h\u00e1 clareza, dificilmente haver\u00e1 aprendizado.<\/p>\n\n\n\n

O feedback nunca esteve t\u00e3o presente<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Se observarmos o comportamento humano, veremos que o feedback nunca esteve t\u00e3o atual. Basta olhar para as redes sociais. Curtidas, coment\u00e1rios, compartilhamentos e visualiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o formas de feedback. As pessoas buscam constantemente informa\u00e7\u00f5es sobre como est\u00e3o sendo percebidas, qual impacto est\u00e3o gerando e se est\u00e3o sendo aceitas pelos grupos aos quais pertencem.<\/p>\n\n\n\n

Isso acontece porque a busca por feedback \u00e9 uma necessidade natural do ser humano. Desde os prim\u00f3rdios, dependemos de informa\u00e7\u00f5es externas para compreender se estamos seguros, se fazemos parte do grupo e se nossos comportamentos est\u00e3o produzindo os resultados desejados. O feedback n\u00e3o vai desaparecer porque faz parte da nossa pr\u00f3pria natureza.<\/p>\n\n\n\n

O problema n\u00e3o \u00e9 o feedback. \u00c9 a forma como ele \u00e9 feito.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Quando o feedback \u00e9 tratado como um evento raro, formal e carregado de julgamento, ele perde sua efetividade. Em muitas empresas, os gestores acumulam observa\u00e7\u00f5es durante meses para depois realizar uma conversa extensa em uma avalia\u00e7\u00e3o de desempenho. O problema \u00e9 que, quando isso acontece, boa parte das situa\u00e7\u00f5es j\u00e1 perdeu relev\u00e2ncia, contexto e oportunidade de corre\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, o colaborador pode sentir que est\u00e1 sendo julgado por acontecimentos que ocorreram h\u00e1 muito tempo e que sequer lembrava mais. Quanto maior o intervalo entre o comportamento e o feedback, menor tende a ser seu impacto positivo.<\/p>\n\n\n\n

O conceito do Feedback GPS<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Uma analogia que gosto muito \u00e9 pensar no feedback como um GPS. Quando definimos um destino e erramos uma rua, o GPS n\u00e3o nos critica ou espera seis meses, um ano para nos avisar. Ele corrige a rota imediatamente, nos orientado sobre os pr\u00f3ximos passoas. Imagine sair de Caxias do Sul com destino a Porto Alegre e somente descobrir mais de 100km depois que est\u00e1 seguindo na dire\u00e7\u00e3o errada. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

O preju\u00edzo de tempo, energia e recursos seria enorme. \u00c9 exatamente isso que acontece quando deixamos de conversar sobre um comportamento, uma decis\u00e3o ou um erro no momento em que ele acontece. O papel do feedback n\u00e3o \u00e9 julgar o passado. O papel do feedback \u00e9 corrigir a rota para que a pessoa consiga alcan\u00e7ar seu objetivo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Os tr\u00eas Fs do feedback<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Uma defini\u00e7\u00e3o muito interessante apresentada por M\u00e1rcio Fernandes \u00e9 que o feedback deve ser:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Franco<\/strong>: A mensagem precisa ser clara, objetiva e compreens\u00edvel. Sem rodeios, sem indiretas e sem criar interpreta\u00e7\u00f5es amb\u00edguas.<\/li>\n\n\n\n
  • Frequente<\/strong>: Feedback n\u00e3o deve acontecer apenas em avalia\u00e7\u00f5es semestrais ou anuais. Quanto mais pr\u00f3ximo do fato ocorrido, maior a possibilidade de aprendizado e ajuste.<\/li>\n\n\n\n
  • Fluente<\/strong>: Feedback deve fazer parte da rotina. Precisa acontecer de forma natural, como uma conversa de trabalho, e n\u00e3o como um evento extraordin\u00e1rio que gera ansiedade em todos os envolvidos.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Feedback positivo n\u00e3o \u00e9 reconhecimento<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Outro ponto importante \u00e9 compreender que feedback e reconhecimento n\u00e3o s\u00e3o exatamente a mesma coisa. O reconhecimento tem como objetivo valorizar a pessoa, celebrar conquistas e demonstrar aprecia\u00e7\u00e3o. J\u00e1 o feedback tem como objetivo orientar comportamentos.<\/p>\n\n\n\n

    Quando algu\u00e9m executa uma atividade de forma adequada, o feedback positivo refor\u00e7a que aquele comportamento est\u00e1 alinhado com o resultado esperado. \u00c9 como o GPS informando que voc\u00ea est\u00e1 seguindo na dire\u00e7\u00e3o correta. Esse refor\u00e7o aumenta a confian\u00e7a e amplia as chances de repeti\u00e7\u00e3o dos comportamentos desejados.<\/p>\n\n\n\n

    O foco deve estar no comportamento, n\u00e3o na pessoa<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Um dos maiores erros ao fornecer feedback \u00e9 transformar uma observa\u00e7\u00e3o sobre um comportamento em um julgamento sobre a identidade da pessoa.Existe uma grande diferen\u00e7a entre dizer:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    “Voc\u00ea \u00e9 desorganizado.”<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    e dizer:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    “O relat\u00f3rio foi entregue dois dias ap\u00f3s o prazo combinado.”<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    A primeira afirma\u00e7\u00e3o ataca a pessoa. A segunda descreve um fato observ\u00e1vel. Quando o feedback se concentra em fatos e comportamentos, a conversa se torna mais objetiva, menos defensiva e muito mais construtiva.<\/p>\n\n\n\n

    Uma estrutura simples para conduzir feedbacks<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    A Comunica\u00e7\u00e3o N\u00e3o Violenta oferece uma abordagem extremamente \u00fatil para conduzir conversas de desenvolvimento. Uma estrutura simples pode seguir quatro etapas:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Descrever objetivamente o que aconteceu;<\/li>\n\n\n\n
    • Explicar os impactos gerados pela situa\u00e7\u00e3o;<\/li>\n\n\n\n
    • Apresentar qual \u00e9 a expectativa para o futuro;<\/li>\n\n\n\n
    • Convidar a pessoa para construir solu\u00e7\u00f5es em conjunto.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Essa abordagem transforma o feedback em di\u00e1logo, reduz resist\u00eancias e aumenta o comprometimento com as mudan\u00e7as necess\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n

      Feedback n\u00e3o \u00e9 reuni\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      O maior equ\u00edvoco comum \u00e9 acreditar que feedback exige uma reuni\u00e3o longa e formal. Os feedbacks mais eficazes costumam acontecer em poucos minutos, logo ap\u00f3s o comportamento observado. Quando o gestor percebe algo positivo, refor\u00e7a imediatamente. Quando identifica um desvio de rota, orienta imediatamente. O valor do feedback est\u00e1 justamente na sua proximidade com o fato ocorrido, permitindo que a pessoa compreenda a situa\u00e7\u00e3o, ajuste seu comportamento e siga em frente com mais clareza.<\/p>\n\n\n\n

      Quando o feedback \u00e9 adiado por semanas ou meses, ele perde contexto, reduz seu potencial de aprendizado e pode at\u00e9 gerar resist\u00eancia por parte de quem o recebe. Al\u00e9m disso, situa\u00e7\u00f5es que poderiam ter sido corrigidas rapidamente acabam se tornando h\u00e1bitos, conflitos ou problemas maiores para a equipe e para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Isso n\u00e3o significa que avalia\u00e7\u00f5es de desempenho n\u00e3o tenham import\u00e2ncia. Elas continuam sendo ferramentas relevantes para discutir resultados, evolu\u00e7\u00e3o profissional, compet\u00eancias e planos de desenvolvimento. No entanto, avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e feedback s\u00e3o pr\u00e1ticas diferentes. Enquanto a avalia\u00e7\u00e3o costuma ser estruturada, formal e peri\u00f3dica, o feedback deve ser simples, r\u00e1pido e oportuno, fazendo parte da rotina das rela\u00e7\u00f5es de trabalho.<\/p>\n\n\n\n

      Por isso, o feedback n\u00e3o deve ser tratado como um evento extraordin\u00e1rio, mas como uma conversa natural de orienta\u00e7\u00e3o, desenvolvimento e aprendizado. Quanto mais frequente e pr\u00f3ximo do momento em que os fatos acontecem, maior ser\u00e1 sua capacidade de apoiar o crescimento das pessoas e melhorar os resultados da equipe. Afinal, desenvolvimento n\u00e3o acontece apenas em reuni\u00f5es agendadas; ele acontece no dia a dia, por meio de conversas que ajudam as pessoas a reconhecer seus acertos, corrigir desvios e evoluir continuamente.<\/p>\n\n\n\n

      Import\u00e2ncia do feedback<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      O feedback continua sendo uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e profissional. O que est\u00e1 perdendo espa\u00e7o n\u00e3o \u00e9 o feedback, mas sim os modelos excessivamente burocr\u00e1ticos que transformaram uma conversa simples em um processo dif\u00edcil de executar. As organiza\u00e7\u00f5es que desejam formar equipes mais maduras, aut\u00f4nomas e capazes de aprender continuamente precisam substituir a cultura da avalia\u00e7\u00e3o peri\u00f3dica pela cultura da conversa cont\u00ednua. Precisam criar ambientes onde l\u00edderes e colaboradores conversem com naturalidade sobre comportamentos, resultados, expectativas e oportunidades de crescimento.<\/p>\n\n\n\n

      Porque desenvolvimento n\u00e3o acontece uma vez por ano. Desenvolvimento acontece todos os dias. Nas pequenas corre\u00e7\u00f5es de rota. Nos refor\u00e7os positivos. Nas conversas sinceras. E na disposi\u00e7\u00e3o genu\u00edna de ajudar as pessoas a se tornarem melhores do que eram ontem. No fim das contas, o melhor feedback \u00e9 aquele que funciona como um GPS: simples, claro, imediato e focado em ajudar as pessoas a chegarem ao destino que desejam alcan\u00e7ar.<\/p>\n\n\n\n

      Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli Educador de lideran\u00e7a, gest\u00e3o e equipes<\/p>\n\n\n\n

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