Definir objetivos que gerem resultado tem mais a ver com entender como funciona a mente humana do que com saber de cor o significado das cinco letras da sigla Smart, a mais famosa ferramenta de aux\u00edlio \u00e0 defini\u00e7\u00e3o de objetivos no mundo corporativo. E a mente pode surpreender.<\/p>\n
Passamos tr\u00eas vezes mais tempo planejando o que vem pela frente do que ruminando o passado ou vivendo o presente, segundo estudos recentes de um grupo de psic\u00f3logos e fil\u00f3sofos liderados pelo americano Martin Seligman, diretor do Centro de Psicologia Positiva na Universidade da Pensilv\u00e2nia, nos Estados Unidos.<\/p>\n
Os pesquisadores descobriram que, ao mirar o amanh\u00e3, experimentamos n\u00edveis mais altos de felicidade e mais baixos de estresse, possivelmente porque desenhar um cen\u00e1rio l\u00e1 na frente \u00e9 uma forma de organizar o caos di\u00e1rio e dar a ele um final bem-sucedido, ainda que virtualmente. Ou seja, mais do que aprender com a\u00e7\u00f5es anteriores e com a repeti\u00e7\u00e3o de tarefas e comportamentos, o ser humano \u00e9 movido pela imagina\u00e7\u00e3o do futuro. Da\u00ed a import\u00e2ncia de estabelecer objetivos. Mas n\u00e3o qualquer objetivo.<\/p>\n
A meta tem de ser \u201csonh\u00e1vel\u201d, com benef\u00edcios diretos para os envolvidos, e n\u00e3o aumentar a frustra\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios. \u00c9 o que defende Sigmar Malvezzi, professor da \u00e1rea de organiza\u00e7\u00f5es e comportamento organizacional da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral. \u201cHoje podemos fazer muitas escolhas. Mas \u00e9 in\u00fatil ter tanta op\u00e7\u00e3o se n\u00e3o houver uma trajet\u00f3ria definida para que essas alternativas fa\u00e7am sentido. Sem um plano coe\u00adrente em que as pessoas vejam que est\u00e3o crescendo e colocando em pr\u00e1tica suas escolhas, vem a frustra\u00e7\u00e3o \u2014 e com ela a raiva\u201d, diz.<\/p>\n
Esse estado de insatisfa\u00e7\u00e3o leva \u00e0 desconex\u00e3o do empregado com a empresa. E a\u00ed, mesmo com objetivos bem desenhados, \u00e9 improv\u00e1vel \u2014 para n\u00e3o dizer ut\u00f3pico \u2014 que profissionais competentes sejam encorajados a busc\u00e1-los.<\/p>\n
Para evitar essa ruptura, muitas companhias est\u00e3o reavaliando as metas e o jeito de envolver as equipes no cumprimento delas.<\/p>\n
O poder do acordo<\/p>\n
O bom objetivo come\u00e7a com um check-list consistente. A efetividade da metodologia Smart \u00e9 consenso entre os profissionais de RH, porque norteia o caminho para chegar a objetivos espec\u00edficos (S, de specific), mensur\u00e1veis (M), alinhados \u00e0 estrat\u00e9gia da empresa ou alcan\u00e7\u00e1veis (A), realistas ou relevantes (R) e com prazo determinado (T, de time-bound).<\/p>\n
A consultoria de recursos humanos Mercer vai al\u00e9m e acrescenta uma letra no final da sigla: um A, de agreed, acordado. \u201cA meta precisa ser discutida entre o superior e os subordinados para que exista a negocia\u00e7\u00e3o e o entendimento entre as partes\u201d, afirma Marcelo Ferrari, diretor de desenvolvimento de neg\u00f3cios da consultoria.<\/p>\n
A mais prosaica das iniciativas, a conversa, tem se mostrado uma excelente ferramenta de moderniza\u00e7\u00e3o do processo de acompanhamento de desempenho. Funciona no Servi\u00e7o Federal de Processamento de Dados (Serpro). Era maio de 2016 quando Gl\u00f3ria Guimar\u00e3es assumiu o cargo de diretora-presidente da empresa de tecnologia do governo federal, uma gigante com 9\u2009800 empregados.<\/p>\n
O que ela encontrou por l\u00e1 foi um cen\u00e1rio de 355 milh\u00f5es de reais em preju\u00edzos acumulados em 2015 e a insatisfa\u00e7\u00e3o das equipes com pr\u00e1ticas que n\u00e3o favoreciam a meritocracia.<\/p>\n
Com o desafio de conseguir o comprometimento dos times com inten\u00e7\u00f5es bastante agressivas de diminui\u00e7\u00e3o de gastos e aumento de receitas, a presidente optou pelo olho no olho. \u201cVisito nossas 11 regionais e converso diretamente com o pessoal para expor a real situa\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o e contar aonde queremos chegar. Mais do que falar, ou\u00e7o o que eles t\u00eam a dizer\u201d, afirma Gl\u00f3ria. \u201cQuando reformulamos a gratifica\u00e7\u00e3o das chefias, substituindo crit\u00e9rios subjetivos por indicadores objetivos, surgiram reclama\u00e7\u00f5es pontuais, claro. Mas todas foram esclarecidas e resolvidas. As pessoas entendem que uma institui\u00e7\u00e3o mais justa \u00e9 boa para todos.\u201d<\/p>\n
Outra quest\u00e3o delicada foi a mudan\u00e7a na forma de eleger os funcion\u00e1rios que recebem remunera\u00e7\u00e3o financeira por m\u00e9rito. O Serpro libera uma verba anual para que seja distribu\u00edda entre os dez melhores de cada \u00e1rea, mas havia a queixa (recebida na ouvidoria) de que alguns diretores respons\u00e1veis por montar o ranking n\u00e3o estavam presentes no dia a dia dos empregados, principalmente daqueles com cargos operacionais.<\/p>\n
Isso levaria a injusti\u00e7as na avalia\u00e7\u00e3o do desempenho de cada um. A partir deste ano, quem vai montar as listas dos contemplados ser\u00e3o os chefes de divis\u00e3o, mais pr\u00f3ximos das equipes. Para Gl\u00f3ria, as a\u00e7\u00f5es para manter o engajamento do time com metas mais claras e justas t\u00eam ajudado o Serpro a melhorar os resultados. O \u00f3rg\u00e3o terminou 2016 com redu\u00e7\u00e3o no d\u00e9ficit financeiro, que caiu para 159,6 milh\u00f5es de reais, e com aumento de 13,3% nas receitas.<\/p>\n
A estrat\u00e9gia no dia a dia<\/p>\n
A Visa, empresa de meios de pagamentos, igualmente reformulou as metas \u2014 depois da chegada do novo presidente das opera\u00e7\u00f5es no Brasil, Fernando Teles, em setembro de 2016. A t\u00e1tica usada tamb\u00e9m foi a gest\u00e3o participativa. \u201cFizemos reuni\u00f5es presenciais com os 143 funcion\u00e1rios dos escrit\u00f3rios em S\u00e3o Paulo e Bras\u00edlia para decidir em conjunto quais seriam os objetivos e a forma de atingi-los\u201d, afirma Tiago Moherdaui, diretor de estrat\u00e9gia. \u201cQuer\u00edamos garantir que todos tivessem o protagonismo na defini\u00e7\u00e3o dos pr\u00f3ximos passos.\u201d<\/p>\n
Os resultados dos principais indicadores de desempenho passaram a ser apresentados trimestralmente para as equipes \u2014 antes, apenas a atua\u00e7\u00e3o financeira da companhia era compartilhada. \u201cEm poucos meses, notamos mais interesse das pessoas em saber como contribuir para o neg\u00f3cio, porque elas se sentem parte dele e assumem a responsabilidade\u201d, afirma Moherdaui, que acredita que boas metas levam a estrat\u00e9gia da companhia para a rotina de l\u00edderes e liderados.<\/p>\n
Essa aproxima\u00e7\u00e3o entre o que o empregador quer e o que o funcion\u00e1rio deseja faz parte de uma pr\u00e1tica que come\u00e7a a ganhar for\u00e7a nas organiza\u00e7\u00f5es, definida pelo professor Sigmar Malvezzi, da Dom Cabral, como \u201clideran\u00e7a artesanal\u201d. \u201cMeta n\u00e3o \u00e9 algo burocr\u00e1tico. Ela \u00e9 ajust\u00e1vel artesanalmente ao ambiente e \u00e0s pessoas\u201d, afirma.<\/p>\n
O norte dessa personaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 a cultura corporativa. \u201cN\u00e3o funciona adotar indicadores que avaliam atitude de dono se h\u00e1 baixa autonomia e toler\u00e2ncia zero para erros, assim como n\u00e3o adianta orientar o trabalho para foco no cliente sem uma pol\u00edtica de remunera\u00e7\u00e3o que premie quem se destaca\u201d, diz Marcelo Ferrari, da Mercer.<\/p>\n
A conex\u00e3o do discurso com a pr\u00e1tica<\/p>\n
Entre 2014 e 2015, a Ultracargo, empresa do grupo Ultra, detentora de neg\u00f3cios como Ultragaz e Ipiranga, fez uma reavalia\u00e7\u00e3o das metas dos 600 funcion\u00e1rios para aumentar o alinhamento deles com o planejamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n
Agora que a companhia se prepara para expandir o mercado para a Am\u00e9rica Latina, o foco \u00e9 afinar os objetivos com a cultura. \u201cHistoricamente, as metas coletivas aqui no grupo t\u00eam um peso muito grande. Com isso, a tend\u00eancia \u00e9 reconhecer e bonificar todo mundo na m\u00e9dia\u201d, diz Daniela Simi, gerente executiva de RH da Ultracargo. \u201cComo queremos imprimir um aspecto mais forte de meritocracia, diferenciando e reconhecendo aqueles que est\u00e3o acima do esperado e tomando medidas mais cautelosas com quem frequentemente n\u00e3o atinge os resultados, nossa inten\u00e7\u00e3o \u00e9 aumentar um pouco o percentual dos objetivos individuais.\u201d Hoje, os indicadores coletivos representam de 60% a 70% das metas na empresa. \u201c\u00c9 preciso ter cuidado, porque muita entrega pessoal pode gerar desalinhamento interno e competi\u00e7\u00e3o\u201d, diz Daniela.<\/p>\n
A discuss\u00e3o entre o coletivo e o individual leva a outra pol\u00eamica: a das metas qualitativas e quantitativas. \u201cNuma companhia altamente focada em resultados, a parcela de objetivos quantitativos \u00e9 bem maior\u201d, afirma Daniela.<\/p>\n
Mas deve haver espa\u00e7o para medir as compet\u00eancias comportamentais. \u201cQuando a gente engessa muito a organiza\u00e7\u00e3o com medidores num\u00e9ricos, tanto os gestores quanto a diretoria e o RH ficam sem margem para poder olhar para as pessoas\u201d, diz. Na Ultracargo, os indicadores qualitativos respondem por 5% a 10% do total. \u201cFazemos um ajuste fino, porque esse balanceamento impacta diretamente no comportamento das pessoas e no ambiente organizacional.\u201d<\/p>\n
N\u00e3o h\u00e1 uma propor\u00e7\u00e3o ideal. Cada companhia deve encontrar sua f\u00f3rmula m\u00e1gica, coerente com a cultura. A coer\u00eancia, ali\u00e1s, \u00e9 um dos mais poderosos motivadores no trabalho.<\/p>\n
Uma revis\u00e3o de artigos conduzida pelos psic\u00f3logos Login George e Crystal Park, da Universidade de Connecticut, nos Estados Unidos, mostrou que as pessoas s\u00e3o movidas por tr\u00eas gatilhos internos: prop\u00f3sito, quando veem que suas metas contemplam algo maior; significado, a percep\u00e7\u00e3o de que o que fazem t\u00eam valor para si mesmas e para os outros; e coer\u00eancia, observada entre o discurso e a pr\u00e1tica.<\/p>\n
Porque, no fim das contas, o ser humano persegue n\u00fameros e resultados, mas est\u00e1 mesmo engajado na busca de algo que fa\u00e7a sentido \u2014 no trabalho e na vida.<\/p>\n
Autor: Marcia Kedouk<\/p>\n