{"id":198,"date":"2018-02-23T20:13:21","date_gmt":"2018-02-23T23:13:21","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=198"},"modified":"2022-09-07T09:51:43","modified_gmt":"2022-09-07T12:51:43","slug":"o-que-aprendi-sobre-tornar-um-bom-tecnico-um-lider-de-performace","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2018\/02\/23\/o-que-aprendi-sobre-tornar-um-bom-tecnico-um-lider-de-performace\/","title":{"rendered":"O QUE APRENDI SOBRE TORNAR UM BOM T\u00c9CNICO UM L\u00cdDER DE PERFORMACE"},"content":{"rendered":"

Promover um bom colaborador t\u00e9cnico a um cargo de ger\u00eancia pode ser delicado. Ele est\u00e1 pronto para ser gestor? H\u00e1 alternativas para seu talento? Confira algumas dicas do que vivi como empreendedor.<\/strong><\/p>\n

Crescer r\u00e1pido \u00e9 muito importante para startups, afinal, o interesse do investidor quase que se restringe a gr\u00e1ficos ascendentes (exceto no caso do CAC \u2013 custo de aquisi\u00e7\u00e3o do cliente \u2013 que deve ser cada vez menor). Isso \u00e9 bom em quase todos os sentidos. A \u00fanica exce\u00e7\u00e3o \u00e9 que o crescimento r\u00e1pido pode vir acompanhado do crescimento desordenado \u2013 em todas as \u00e1reas da empresa, da contabilidade \u00e0 realoca\u00e7\u00e3o de pessoas.<\/p>\n

Muitas vezes, precisamos \u201csubir\u201d alguns colaboradores para cargos de lideran\u00e7a sem que eles estejam preparados para isso. E, muito provavelmente, sua empresa n\u00e3o tem um RH estruturado para te ajudar nessa tarefa de transformar em l\u00edderes os bons t\u00e9cnicos. Os talentos necess\u00e1rios para cada cargo s\u00e3o muito diferentes.<\/p>\n

Nesse sentido, minha experi\u00eancia infelizmente indica que j\u00e1 errei (erramos, como empresa) bastante \u2013 mas estamos reduzindo as falhas aqui no Runrun.it. Seguem as melhores pr\u00e1ticas aprendidas depois de fracassos e acertos.<\/p>\n

Antes de promover:<\/strong><\/p>\n

– Pergunte-se se voc\u00ea realmente precisa de um gestor, ou se n\u00e3o consegue dar conta dessa tarefa sozinho \u2013 mesmo que por um curto per\u00edodo de tempo. Antecipar as coisas pode ser pior que demorar a realizar \u2013 em termos de resultados e de investimentos.<\/p>\n

– Pergunte-se se a pessoa precisa crescer naquele momento da empresa. \u00c0s vezes, voc\u00ea n\u00e3o consegue enxergar que nem mesmo o profissional espera pela promo\u00e7\u00e3o \u2013 e o risco dessa transi\u00e7\u00e3o dar errado pode ser muito alto.<\/p>\n

– Pergunte-se se o profissional escolhido \u00e9 a pessoa certa para crescer salarialmente, se existe uma alternativa para ela crescer em \u201cY\u201d. Nesta forma de crescimento profissional, ela escolhe se quer virar um especialista cada vez mais s\u00eanior e melhor remunerado (aprofundando suas habilidades na fun\u00e7\u00e3o) ou se quer seguir um caminho gerencial (e abrir m\u00e3o da execu\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica, desenvolvendo novas habilidades). N\u00e3o tem certo nem errado. Tem o que a pessoa \u00e9 e como ela se v\u00ea no futuro. \u00c9 importante ter isso claro na empresa.<\/p>\n

– Um risco comum \u00e9 criar uma percep\u00e7\u00e3o de que \u201co legal \u00e9 ser gerente\u201d desvalorizando as atividades t\u00e9cnicas na empresa, o que desmotiva as pessoas que t\u00eam esse perfil.<\/p>\n

Um \u00f3timo t\u00e9cnico pode (e deve) ser muito bem remunerado sem ter que virar gerente.<\/p>\n

– O ideal \u00e9 que a nova fun\u00e7\u00e3o n\u00e3o seja \u201cestranha\u201d para a pessoa, ou seja, ela deve ter ocupado a cadeira, ainda que parcialmente e informalmente, por algum tempo. Eu gosto da ideia de que a pessoa \u201cesteja\u201d gerente antes de virar gerente. Assim todos podem ter uma no\u00e7\u00e3o do que esperar e de quais ser\u00e3o os pontos a serem desenvolvidos.<\/p>\n

– D\u00ea suporte \u00e0s novas habilidades que dever\u00e3o ser trabalhadas. Isso pode ser tanto do ponto de vista t\u00e9cnico (o que essa pessoa ter\u00e1 que executar em aspectos gerenciais que antes n\u00e3o precisava), oferecendo cursos e materiais de apoio, por exemplo. E tamb\u00e9m do ponto de vista das capacidades de lideran\u00e7a \u2013 uma visita a um coach pode ser bem-vinda neste momento.<\/p>\n

Isso vai empoderar a nova ger\u00eancia, deixando-a mais motivada e segura para lidar com os novos desafios. Como resultado, ela poder\u00e1 crescer, assumir responsabilidades e riscos, tomar decis\u00f5es, desenvolver sua autonomia, experimentar novas solu\u00e7\u00f5es \u2013 e at\u00e9 inovadoras \u2013 com foco nos resultados e no crescimento da organiza\u00e7\u00e3o. Enfim, se tornar um agente de transforma\u00e7\u00e3o da empresa \u00e0 medida que ela cresce.<\/p>\n

No momento da promo\u00e7\u00e3o:<\/strong><\/p>\n

– Conte tudo, n\u00e3o esconda nada! A comunica\u00e7\u00e3o deve ser clara, objetiva. Estabele\u00e7a as formas que a nova ger\u00eancia ir\u00e1 reportar a voc\u00ea, as metas da \u00e1rea, seu job description, novo sal\u00e1rio e benef\u00edcios e at\u00e9 eventuais individualidades de cada integrante da equipe. Agora ela \u00e9 l\u00edder e ter\u00e1 que olhar para os pares com cabe\u00e7a nos resultados, e n\u00e3o mais com vis\u00e3o t\u00e9cnica.<\/p>\n

– Vale dizer o que voc\u00ea espera do profissional, em termos de desempenho e tamb\u00e9m da conduta esperada. H\u00e1 coisas que s\u00e3o intr\u00ednsecas, mas nunca \u00e9 demais deixar claro qual \u00e9 sua expectativa.<\/p>\n

Veja tamb\u00e9m: Quem n\u00e3o mede n\u00e3o gere: dados reais, decis\u00f5es inteligentes<\/p>\n

E se der errado?<\/strong><\/p>\n

– Relaxe, vai dar errado. Mas s\u00f3 \u00e9 um problema se n\u00e3o der pra consertar.<\/p>\n

– Nem sempre a pessoa vai fazer como voc\u00ea faria. Por isso, voc\u00ea deve expor seu ponto, mas deix\u00e1-la decidir, e eventualmente errar. \u00c9 dif\u00edcil deixar errar, mas nisso h\u00e1 dois aspectos:<\/p>\n

Talvez n\u00e3o seja um erro. Muitas vezes \u00e9 apenas uma maneira diferente de fazer as coisas, consistente com o que a pessoa acredita e est\u00e1 construindo, e sem um custo\/erro evidente.<\/p>\n

Talvez seja um erro mesmo. Mas muitas vezes \u00e9 melhor deix\u00e1-la aprender (e at\u00e9 passar a valorizar mais a sua avalia\u00e7\u00e3o) do que impor sua vis\u00e3o. A imposi\u00e7\u00e3o pode desmotiv\u00e1-la e, no final, pode dar errado tamb\u00e9m. Ou seja, se o profissional tiver convic\u00e7\u00e3o, assegure-se de que voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 queimando os navios no porto (sempre existe uma maneira de lidar com um rev\u00e9s) e apoie-o.<\/p>\n

– Errar n\u00e3o \u00e9 necessariamente ruim. Voc\u00ea deve ter aprendido muito errando \u2013 quanto retrabalho voc\u00ea n\u00e3o teve que fazer por falhas pr\u00f3prias? Certamente, num segundo momento, voc\u00ea tomou muito mais cuidado com a tarefa, fosse ela operacional ou estrat\u00e9gica.<\/p>\n

O erro pode aumentar a sensa\u00e7\u00e3o de ownership. Num segundo momento, de acerto, a pessoa sentir\u00e1 mais parte do sucesso, e se orgulhar\u00e1 do resultado.<\/p>\n

– Feedback, feedback, feedback (sempre privado). E apoio incondicional na frente dos subordinados da pessoa. Critique em particular, apoie em p\u00fablico.<\/p>\n

Deu muito errado :\/<\/strong><\/p>\n

– Demitir \u00e9 ruim, mas n\u00e3o demitir \u00e9 pior. E ter duas pessoas na mesma vaga consegue ser pior que o pior.<\/p>\n

– Mas como saber que deu muito errado? H\u00e1 alguns caminhos. O mais f\u00e1cil e direto \u00e9 olhar para os resultados. Est\u00e3o al\u00e9m ou aqu\u00e9m do esperado? O mais detalhado, por\u00e9m, \u00e9 entender se o profissional n\u00e3o est\u00e1 sabendo delegar, acumulando trabalho operacional \u00e0s novas atribui\u00e7\u00f5es da ger\u00eancia. Ou se a equipe anda desmotivada e improdutiva. Esse tipo de coisa s\u00f3 poder\u00e1 ser percebida se voc\u00ea se aproximar do dia-a-dia da equipe.<\/p>\n

A transi\u00e7\u00e3o para a ger\u00eancia \u00e9 mesmo um momento delicado. Fa\u00e7a tudo o que estiver ao seu alcance para ela ter sucesso, j\u00e1 que se trata de um investimento que valer\u00e1 a pena a longo prazo \u2013 e os benef\u00edcios voc\u00ea conseguir\u00e1 enxergar rapidamente.<\/p>\n

Autor: Antonio Carlos Soares, Runrun.it, Co-fundador<\/p>\n

Fonte original: https:\/\/endeavor.org.br\/como-promover-tecnico-gerencia\/<\/p>\n

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