{"id":382,"date":"2019-03-15T15:46:15","date_gmt":"2019-03-15T18:46:15","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=382"},"modified":"2022-09-07T10:01:44","modified_gmt":"2022-09-07T13:01:44","slug":"porque-o-feedback-nao-funciona","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2019\/03\/15\/porque-o-feedback-nao-funciona\/","title":{"rendered":"PORQUE O FEEDBACK N\u00c3O FUNCIONA"},"content":{"rendered":"\n

Assunto: Lideran\u00e7a, Feedback e Autodesenvolvimento          Tempo de leitura de 15 minutos <\/strong><\/p>\n\n\n\n

O debate sobre feedback no trabalho n\u00e3o \u00e9 novo. Desde pelo menos meados do s\u00e9culo passado, a quest\u00e3o de como melhorar os funcion\u00e1rios gerou uma boa dose de opini\u00f5es e pesquisas. Mais recentemente a discuss\u00e3o assumiu novo cap\u00edtulo. Os experimentos em andamento de \u201ctranspar\u00eancia radical\u201d na Bridgewater Associates e na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como \u201cencorajando coment\u00e1rios duros\u201d e submetendo os trabalhadores a \u201cintensos e embara\u00e7osos\u201d momentos, s\u00e3o apenas dois exemplos que se sobrep\u00f5em a maneira de aumentar o desempenho das empresas atrav\u00e9s de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente cr\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n

Mais recentemente a discuss\u00e3o assumiu novo cap\u00edtulo. Os experimentos em andamento de \u201ctranspar\u00eancia radical\u201d na Bridgewater Associates e na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como \u201cencorajando coment\u00e1rios duros\u201d e submetendo os trabalhadores a \u201cintensos e embara\u00e7osos\u201d momentos, s\u00e3o apenas dois exemplos que se sobrep\u00f5em a maneira de aumentar o desempenho das empresas atrav\u00e9s de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente cr\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n

Mais recentemente a discuss\u00e3o assumiu novo cap\u00edtulo. Os experimentos em andamento de \u201ctranspar\u00eancia radical\u201d na Bridgewater Associates e na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como \u201cencorajando coment\u00e1rios duros\u201d e submetendo os trabalhadores a \u201cintensos e embara\u00e7osos\u201d momentos, s\u00e3o apenas dois exemplos que se sobrep\u00f5em a maneira de aumentar o desempenho das empresas atrav\u00e9s de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente cr\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

A busca por maneiras de dar e receber melhor feedback pressup\u00f5e que o feedback \u00e9 sempre \u00fatil. Quando examinamos a pergunta – Como podemos ajudar cada pessoa a prosperar e superar? – descobrimos que as respostas nos levam a uma dire\u00e7\u00e3o diferente. <\/p>\n\n\n\n

O feedback \u00e9 sobre como dizer \u00e0s\npessoas o que achamos de seu desempenho e como elas devem fazer melhor – se\nest\u00e3o fazendo uma apresenta\u00e7\u00e3o eficiente, liderando uma equipe ou criando uma\nestrat\u00e9gia. E nisso, as pesquisas s\u00e3o claras: dizer \u00e0s pessoas o que\npensamos sobre seu desempenho n\u00e3o as ajuda a prosperar e se sobressair, e dizer\n\u00e0s pessoas como achamos que elas devem melhorar realmente prejudica o\naprendizado.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Apoiando a atual convic\u00e7\u00e3o de que o\nfeedback \u00e9 um bem absoluto, existem tr\u00eas teorias que, no mundo do trabalho,\ncomumente aceitamos como verdades. A primeira \u00e9 que as outras pessoas s\u00e3o\nmais conscientes do que voc\u00ea de suas fraquezas, que chamaremos de teoria da\nfonte da verdade, a segunda cren\u00e7a \u00e9 que o processo de aprendizado \u00e9 como\nencher um recipiente vazio que denominaremos de teoria da aprendizagem e a terceira\ncren\u00e7a \u00e9 que a excel\u00eancia \u00e9 universal, analis\u00e1vel e descrit\u00edvel que ser\u00e1 a\nteoria da excel\u00eancia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O que essas tr\u00eas teorias t\u00eam em\ncomum \u00e9 o egocentrismo: elas tomam nossa pr\u00f3pria experi\u00eancia como verdade\nabsoluta sem considerar a inexperi\u00eancia do outro. Eles assumem\nque meu caminho \u00e9 necessariamente o seu caminho.<\/p>\n\n\n\n

Pesquisas revelam que nenhuma\ndessas teorias \u00e9 verdadeira. Quanto mais dependermos deles, e quanto\nmais tecnologia basearmos neles, menos aprendizado e produtividade\nobteremos dos outros. Para entender por que, e visualizar um caminho para uma\nmaneira mais eficaz de melhorar o desempenho, vamos examinar mais de perto cada\nteoria.<\/p>\n\n\n\n

Teoria da fonte da verdade<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O primeiro problema com o feedback \u00e9 que os seres humanos s\u00e3o avaliadores n\u00e3o confi\u00e1veis \u200b\u200bde outros seres humanos<\/strong>. Nos \u00faltimos 40 anos, os psicometristas mostraram, em estudo ap\u00f3s estudo, que as pessoas n\u00e3o t\u00eam a objetividade de manter em mente uma defini\u00e7\u00e3o est\u00e1vel de uma qualidade abstrata<\/strong>. Nossas avalia\u00e7\u00f5es s\u00e3o profundamente coloridas por nossa pr\u00f3pria compreens\u00e3o e preconceitos inerentes e inconscientes do que estamos avaliando nos outros. Esse fen\u00f4meno \u00e9 chamado de efeito idiossincr\u00e1tico do avaliador, e \u00e9 amplo (mais da metade da sua classifica\u00e7\u00e3o de outra pessoa reflete suas caracter\u00edsticas, n\u00e3o da outra pessoa) e resistente (nenhum treinamento pode diminuir isso). Em outras palavras, a pesquisa mostra que o feedback \u00e9 mais distor\u00e7\u00e3o do que a verdade, onde somos incapazes de diferenciar quando se trata de atributos abstratos, como pensamento estrat\u00e9gico, potencial e conhecimento pol\u00edtico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Embora a ci\u00eancia tenha provado h\u00e1\nmuito tempo a nossa incapacidade de diferenciar, no mundo dos neg\u00f3cios\nassumimos que somos claros. No fundo, n\u00e3o achamos que cometemos muitos erros.\nAcreditamos que somos avaliadores confi\u00e1veis \u200b\u200bde outras pessoas. N\u00f3s pensamos\nque somos uma fonte de verdade. N\u00f3s n\u00e3o somos. Somos uma fonte de erro. O \u00fanico\nreino em que os seres humanos s\u00e3o uma fonte incontest\u00e1vel da verdade \u00e9 o dos\nseus pr\u00f3prios sentimentos e experi\u00eancias.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Os m\u00e9dicos h\u00e1 muito sabem disso.\nQuando eles fizerem o check-up no seu p\u00f3s-operat\u00f3rio, eles perguntaram: \u201cEm uma\nescala de 1 a 10, com 10 sendo alto, como voc\u00ea avaliaria sua dor?\u201d E se voc\u00ea\ndisser \u201cCinco\u201d, o m\u00e9dico pode ent\u00e3o prescrever todos os tipos de tratamentos,\nmas o que ele provavelmente n\u00e3o far\u00e1 \u00e9 desafi\u00e1-lo em seus \u201ccinco\u201d. N\u00e3o faz\nsentido, n\u00e3o importa quantas opera\u00e7\u00f5es ele tenha feito, dizer que seus \u201ccinco\u201d\nest\u00e3o errados e que, na verdade, esta manh\u00e3 sua dor \u00e9 um \u201ctr\u00eas\u201d. N\u00e3o faz\nsentido tentar analisar o que voc\u00ea quer dizer com \u201ccinco\u201d, e se quaisquer\ndiferen\u00e7as culturais podem indicar que o seu \u201ccinco\u201d n\u00e3o \u00e9, de fato, um\nverdadeiro “Cinco”. Em vez disso, ele pode confiar que voc\u00ea \u00e9 o\nmelhor juiz de sua dor e que tudo o que ele pode ter certeza \u00e9 que voc\u00ea estar\u00e1\nse sentindo melhor quando avaliar sua dor mais baixo. Sua classifica\u00e7\u00e3o \u00e9 sua,\nn\u00e3o dele.<\/p>\n\n\n\n

Assim como seu m\u00e9dico n\u00e3o sabe a\nverdade da sua dor, n\u00e3o sabemos a verdade sobre nossos colegas, pelo menos de\nmaneira objetiva. Voc\u00ea pode observar que os trabalhadores de hoje –\nespecialmente os millennials – querem saber onde est\u00e3o. Voc\u00ea pode\nocasionalmente pedir que os membros da equipe lhe digam onde est\u00e3o,\nobjetivamente. Voc\u00ea pode sentir que \u00e9 seu dever tentar responder a essas\nperguntas. Mas voc\u00ea n\u00e3o pode – nenhum de n\u00f3s pode. Tudo o que podemos fazer\n\u00e9 compartilhar nossos pr\u00f3prios sentimentos e experi\u00eancias, nossas pr\u00f3prias\npercep\u00e7\u00f5es e rea\u00e7\u00f5es. Assim, podemos dizer a algu\u00e9m se sua voz nos incomoda; se\nele \u00e9 persuasivo para n\u00f3s; se sua apresenta\u00e7\u00e3o \u00e9 entediante para n\u00f3s.<\/strong> Podemos\nn\u00e3o ser capazes de dizer a ele onde ele est\u00e1, mas podemos dizer a ele onde ele\nest\u00e1 conosco. Essas s\u00e3o as nossas verdades, n\u00e3o as dele. Esta \u00e9 uma afirma\u00e7\u00e3o\nmais humilde, mas pelo menos \u00e9 exata.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Teoria da aprendizagem<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Outra das nossas teorias coletivas\n\u00e9 que o feedback cont\u00e9m informa\u00e7\u00f5es \u00fateis e que essa informa\u00e7\u00e3o \u00e9 o ingrediente\nm\u00e1gico que acelera o aprendizado de algu\u00e9m. Mais uma vez, a pesquisa aponta na\ndire\u00e7\u00e3o oposta. Aprender \u00e9 menos uma fun\u00e7\u00e3o de adicionar algo que n\u00e3o existe\ne sim de reconhecer, refor\u00e7ar e refinar o que j\u00e1 \u00e9.<\/strong> H\u00e1 duas raz\u00f5es para\nisso.<\/p>\n\n\n\n

A primeira \u00e9 que, neurologicamente,\ncrescemos mais em nossas \u00e1reas de maior capacidade (nossas for\u00e7as s\u00e3o nossas\n\u00e1reas de desenvolvimento). O c\u00e9rebro continua a se desenvolver ao longo da\nvida, mas o comportamento de cada pessoa \u00e9 diferente. De acordo com a ci\u00eancia\ndo c\u00e9rebro, as pessoas desenvolvem muito mais neur\u00f4nios e conex\u00f5es sin\u00e1pticas\nonde j\u00e1 possuem mais neur\u00f4nios e conex\u00f5es sin\u00e1pticas. Em outras palavras, cada\nc\u00e9rebro cresce mais onde j\u00e1 \u00e9 mais forte. Como Joseph LeDoux, um professor de\nneuroci\u00eancia da Universidade de Nova York, memoravelmente descreveu: \u201cConex\u00f5es\nadicionadas s\u00e3o, portanto, mais como novos bot\u00f5es em um galho do que com novos\ngalhos.\u201d.<\/p>\n\n\n\n

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Focalizar as pessoas em suas defici\u00eancias n\u00e3o permite o aprendizado; isso o prejudica.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Em segundo lugar a neuroci\u00eancia\ntamb\u00e9m mostra o que acontece conosco quando outras pessoas se concentram no que\nest\u00e1 funcionando dentro de n\u00f3s, em vez de remediar o que n\u00e3o est\u00e1. Em um\nexperimento, os cientistas dividiram os estudantes em dois grupos. Para um\ngrupo, eles deram um treinamento positivo, perguntando aos alunos sobre seus\nsonhos e como eles iriam realiz\u00e1-los. Os cientistas investigaram o outro grupo\nsobre o dever de casa e o que os estudantes achavam que estavam fazendo de\nerrado e precisavam consertar. Enquanto essas conversas estavam acontecendo, os\ncientistas ligaram cada aluno a uma m\u00e1quina de resson\u00e2ncia magn\u00e9tica funcional\npara ver quais partes do c\u00e9rebro estavam mais ativadas em resposta a esses\ndiferentes tipos de aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Nos c\u00e9rebros dos estudantes\nperguntados sobre o que precisavam corrigir, o sistema nervoso simp\u00e1tico se\niluminou. Este \u00e9 o sistema de \u201cluta ou fuga\u201d, que silencia as outras partes do\nc\u00e9rebro e nos permite focar apenas as informa\u00e7\u00f5es mais necess\u00e1rias para\nsobreviver. Neste caso o c\u00e9rebro responde ao feedback cr\u00edtico como uma\namea\u00e7a e restringe sua atividade. A forte emo\u00e7\u00e3o negativa produzida pela\ncr\u00edtica \u201cinibe o acesso aos circuitos neurais existentes, comprometendo os\nsistemas cognitivo, emocional e perceptivo\u201d<\/strong>, disse Richard Boyatzis,\npsic\u00f3logo e professor de administra\u00e7\u00e3o, ao resumir as descobertas dos\npesquisadores.<\/p>\n\n\n\n

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Concentrar as pessoas em suas defici\u00eancias ou lacunas n\u00e3o permite o aprendizado. Isso a prejudica.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Os alunos que se concentravam em\nseus sonhos e em como poderiam alcan\u00e7\u00e1-los, o sistema nervoso simp\u00e1tico n\u00e3o era\nativado. O que mais se iluminou foi o sistema nervoso parassimp\u00e1tico, \u00e0s vezes\nchamado de sistema de \u201cdescanso e digest\u00e3o\u201d. Para citar Boyatzis novamente:\n“O sistema nervoso parassimp\u00e1tico … estimula a neurog\u00eanese adulta (ou\nseja, o crescimento de novos neur\u00f4nios) …, uma sensa\u00e7\u00e3o de bem-estar, melhor\nfuncionamento do sistema imunol\u00f3gico e abertura cognitiva, emocional e\nperceptiva”.<\/p>\n\n\n\n

O que essas descobertas nos mostram\n\u00e9, primeiro, que a aprendizagem se baseia em nossa compreens\u00e3o do que estamos\nfazendo bem, n\u00e3o no que estamos fazendo mal e, certamente, n\u00e3o na percep\u00e7\u00e3o de\noutra pessoa sobre o que estamos fazendo mal. E segundo, que aprendemos mais\nquando algu\u00e9m presta aten\u00e7\u00e3o ao que est\u00e1 funcionando e nos pede para cultiv\u00e1-lo\nde maneira inteligente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Teoria da excel\u00eancia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

N\u00f3s gastamos a maior parte de\nnossas vidas profissionais buscando a excel\u00eancia na cren\u00e7a de que, embora seja\nf\u00e1cil defini-la, a parte realmente dif\u00edcil \u00e9 codificar como n\u00f3s e todos os\noutros membros de nossa equipe dever\u00edamos chegar l\u00e1.<\/p>\n\n\n\n

A excel\u00eancia n\u00e3o \u00e9 o oposto do\nfracasso. Mas, em virtude de todos os aspectos do esfor\u00e7o humano, as pessoas\nsup\u00f5em que \u00e9, pensando que ao substituir o que encontram de ruim, podem criar\num funcionamento \u00f3timo. Essa suposi\u00e7\u00e3o \u00e9 falha. Estude a doen\u00e7a e voc\u00ea\naprender\u00e1 muito sobre doen\u00e7as e pouco sobre sa\u00fade. Erradicar a depress\u00e3o n\u00e3o\nvai te aproximar da alegria. Se voc\u00ea estudar o fracasso, aprender\u00e1 muito sobre\no fracasso, mas nada sobre como alcan\u00e7ar a excel\u00eancia. Excel\u00eancia tem seu\npr\u00f3prio padr\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A excel\u00eancia \u00e9 a maneira de ver,\nsentir e reagir de cada pessoa, n\u00e3o pode ser aprendida estudando-se o fracasso,\nnunca podemos ajudar outra pessoa a ser bem-sucedida mantendo seu desempenho em\ncompara\u00e7\u00e3o com um modelo pr\u00e9-fabricado de excel\u00eancia, dando a ela um feedback\ndo que falta para atingir o modelo e dizendo a ela para preencher as lacunas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Como ajudar\nas pessoas a <\/strong>sobressa\u00edrem-se<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Se continuarmos a gastar nosso\ntempo identificando falhas \u00e0 medida que as vemos e dando \u00e0s pessoas um feedback\nsobre como evit\u00e1-las, vamos definhar ao buscar a adequa\u00e7\u00e3o. Para alcan\u00e7ar a\nexcel\u00eancia, precisamos de novas t\u00e9cnicas:<\/p>\n\n\n\n

Procure por resultados.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 uma\nhist\u00f3ria sobre como o lend\u00e1rio t\u00e9cnico do Dallas Cowboys, Tom Landry, tirou o\nseu time das dificuldades. Enquanto as outras equipes revisavam jogadas\ndesperdi\u00e7adas e bolas perdidas, Landry vasculhou filmagens de jogos anteriores\ne criou para cada jogador um destaque quando ele fez algo com facilidade,\nnaturalidade e efici\u00eancia. Landry argumentou que, embora o n\u00famero de maneiras\nerradas de fazer algo fosse infinito, o n\u00famero de formas corretas, para\nqualquer jogador em particular, n\u00e3o era<\/strong>. Era entend\u00edvel, e a melhor\nmaneira de descobrir isso era olhar para cada jogada em que cada pessoa o\nfizera de maneira excelente. De agora em diante, ele disse a\ncada membro da equipe: “n\u00f3s apenas repetimos\nsuas jogadas vencedoras”.<\/p>\n\n\n\n

Voc\u00ea pode fazer o mesmo. Sempre que voc\u00ea v\u00ea uma pessoa fazendo algo que funcionou para voc\u00ea, pare por um minuto e destaque-o. Ajudando o membro da sua equipe a reconhecer como \u00e9 a excel\u00eancia para ele – dizendo: \u201cIsso! Sim, isso! \u201d- voc\u00ea est\u00e1 oferecendo a ele a chance de obter uma vis\u00e3o; voc\u00ea est\u00e1 destacando um padr\u00e3o que j\u00e1 existe dentro dele para que ele mesmo possa reconhec\u00ea-lo, ancor\u00e1-lo, recri\u00e1-lo e refin\u00e1-lo. Isso \u00e9 aprendizado.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Repetir suas rea\u00e7\u00f5es instintivas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ao contr\u00e1rio de Landry, voc\u00ea n\u00e3o\npoder\u00e1 filmar seu pessoal. Em vez disso, aprenda como reproduzir suas pr\u00f3prias\nrea\u00e7\u00f5es pessoais. A chave n\u00e3o \u00e9 dizer a algu\u00e9m o qu\u00e3o bem ela executou ou\nqu\u00e3o boa ela \u00e9. Embora elogios simples n\u00e3o sejam uma coisa ruim, voc\u00ea n\u00e3o \u00e9 de\nforma alguma a autoridade sobre o que \u00e9 objetivamente bom, pois instintivamente\n<\/strong>ela<\/strong> sabe\ndisso. Em vez disso, descreva o que voc\u00ea sentiu quando<\/strong> seu<\/strong> momento de\nexcel\u00eancia chamou sua aten\u00e7\u00e3o.<\/strong> Use frases como “Foi assim\nque me aconteceu” ou “Foi isso que me fez pensar”, ou apenas\n“Voc\u00ea viu o que fez l\u00e1?”. N\u00e3o h\u00e1 nada mais cr\u00edvel e mais autorit\u00e1rio\ndo que compartilhar o que voc\u00ea viu dela e como isso fez voc\u00ea se sentir.<\/p>\n\n\n\n

Se voc\u00ea quiser atingir a\nexcel\u00eancia, aqui est\u00e3o alguns exemplos de linguagem para experimentar.<\/p>\n\n\n\n

Nunca perca de vista a interrup\u00e7\u00e3o\nde alta prioridade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A interrup\u00e7\u00e3o de alta prioridade\nacontece quando algo requer uma aten\u00e7\u00e3o imediata. Por exemplo se voc\u00ea ver algo\nsaindo dos trilhos – uma liga\u00e7\u00e3o mal administrada, uma reuni\u00e3o perdida, um\nprojeto que deu errado -, o instinto entrar\u00e1 em a\u00e7\u00e3o para interromper tudo para\ndizer a algu\u00e9m o que ela fez de errado e o que ela precisa fazer para\ncorrigi-lo. Esse instinto n\u00e3o \u00e9 de modo algum equivocado: se o membro da sua\nequipe faz algo de errado, voc\u00ea tem que lidar com isso. Mas lembre-se de que,\nquando voc\u00ea faz isso, voc\u00ea est\u00e1 apenas remediando – e essa corre\u00e7\u00e3o n\u00e3o apenas\ninibe o aprendizado, mas tamb\u00e9m a afasta do desempenho excelente.<\/p>\n\n\n\n

Interrup\u00e7\u00e3o\nde alta prioridade, \u00e9 interromper cada momento de excel\u00eancia para que as\npessoas de sua equipe possam reconhec\u00ea-lo. Isso ir<\/strong>\u00e1<\/strong> facilitar\na compreens\u00e3o do que a excel\u00eancia representa para elas, tornando mais v\u00edvida,\ndeixando a mente mais receptiva as novas informa\u00e7\u00f5es e facilitando a conex\u00f5es\ncom diferentes informa\u00e7\u00f5es encontradas em outras regi\u00f5es do c\u00e9rebro, e ela\naprender\u00e1, crescer\u00e1 e melhorar\u00e1.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Conclus\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Como dar\nfeedback \u00e0s pessoas \u00e9 um dos t\u00f3picos mais importantes nos organiza\u00e7\u00f5es hoje em\ndia, os argumentos\nem prol da franqueza radical e da verdade nua e crua lhes (a\nquem?) d\u00e3o um ar de superioridade, quase como se insinuassem que apenas\nos melhores e mais corajosos de n\u00f3s podem encarar essa transpar\u00eancia com\nautoconfian\u00e7a inabal\u00e1vel, que aqueles que recuam ao pensar em trabalhar em um clima\nde julgamento cont\u00ednuo, estaremos condenados\n\u00e0 mediocridade e que, como l\u00edderes, nossa capacidade de olhar diretamente os\nnossos colegas e expor suas falhas sem piscar \u00e9 uma medida de nossa integridade.<\/p>\n\n\n\n

Mas na melhor das hip\u00f3teses, essa\nideia de feedback \u00e9 melhor apenas para corrigir erros, em raros casos, em que\nas etapas corretas s\u00e3o conhecidas e podem ser avaliadas objetivamente.<\/strong> E, na pior\ndas hip\u00f3teses, \u00e9 t\u00f3xico, porque o que queremos de nossos funcion\u00e1rios – e de\nn\u00f3s mesmos – n\u00e3o \u00e9, na maior parte, a ades\u00e3o correta a um procedimento\npreviamente acordado ou, at\u00e9 mesmo, a capacidade de expor as falhas uns dos\noutros. Mas sim que as pessoas contribu<\/strong>e<\/strong>a<\/strong>m com seus\npr\u00f3prios talentos \u00fanicos e crescentes para um bem comum, quando esse bem est\u00e1\nem constante evolu\u00e7\u00e3o, quando estamos, pelas raz\u00f5es certas, fazendo as coisas\nacontecerem \u00e0 medida que avan\u00e7amos.<\/strong> E neste caso o feedback n\u00e3o tem\nnada a oferecer para isso.<\/p>\n\n\n\n

N\u00f3s, seres humanos, n\u00e3o nos damos\nbem quando algu\u00e9m cujas inten\u00e7\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o claras nos diz onde estamos, qu\u00e3o\nbons realmente somos e o que devemos fazer para nos consertar. N\u00f3s s\u00f3 nos\ndestacamos quando pessoas que nos conhecem e se importam conosco nos dizem o\nque sentem e em particular quando v\u00eaem algo dentro de n\u00f3s que realmente\nfunciona.<\/p>\n\n\n\n

Uma vers\u00e3o deste artigo foi\npublicada na edi\u00e7\u00e3o de mar\u00e7o-abril de 2019 (pp. 92-101) da Harvard Business\nReview.<\/p>\n\n\n\n

Autores: Marcus Buckingham<\/a>  e Ashley\nGoodall<\/a> <\/p>\n\n\n\n

Texto traduzido e adaptado: https:\/\/hbr.org\/2019\/03\/the-feedback-fallacy<\/a><\/p>\n\n\n\n

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Assunto: Lideran\u00e7a, Feedback e Autodesenvolvimento          Tempo de leitura de 15 minutos O debate sobre feedback no trabalho n\u00e3o \u00e9 novo. Desde pelo menos meados do s\u00e9culo passado, a quest\u00e3o de como melhorar os funcion\u00e1rios gerou uma boa dose de opini\u00f5es e pesquisas. Mais recentemente a discuss\u00e3o …<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1040,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_crdt_document":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-382","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-reportagens-e-artigos-selecionados"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/382","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=382"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/382\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1069,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/382\/revisions\/1069"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1040"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=382"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=382"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=382"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}