{"id":449,"date":"2019-06-17T09:19:42","date_gmt":"2019-06-17T12:19:42","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=449"},"modified":"2022-09-07T10:05:58","modified_gmt":"2022-09-07T13:05:58","slug":"engajamento-nao-e-a-solucao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2019\/06\/17\/engajamento-nao-e-a-solucao\/","title":{"rendered":"ENGAJAMENTO N\u00c3O \u00c9 A SOLU\u00c7\u00c3O"},"content":{"rendered":"\n
Assunto: Cultura, Gest\u00e3o e Rela\u00e7\u00f5es Humanas Tempo de leitura de 7 min <\/h4>\n\n\n\n
Nunca se falou tanto sobre m\u00e9todos \u00e1geis, gest\u00e3o do tempo, neg\u00f3cios disruptivos, inova\u00e7\u00e3o e tecnologia no mundo empresarial. Isso acontece devido \u00e0 enorme valoriza\u00e7\u00e3o que empresas do Vale do Sil\u00edcio tiveram em um curto espa\u00e7o de tempo.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Deixando de lado as\nquest\u00f5es especulativas e de investimento, o que realmente essas empresas e\ntamb\u00e9m tantas outras de diferentes mercados realizaram em tecnologia para\ntornarem-se t\u00e3o grandes e admiradas?<\/p>\n\n\n\n
Isso resume-se ao comprometimento<\/strong>\ndas pessoas com essas empresas. Diferente de engajamento<\/strong> que se refere a\nenvolvimento, comprometimento tem uma defini\u00e7\u00e3o mais ampla de empenho,\nentrega e responsabilidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Essas caracter\u00edsticas\ns\u00e3o essenciais para uma empresa atingir o sucesso. E n\u00e3o somente em uma\nperspectiva externa com clientes, fornecedores e acionistas, mas\ncomprometimento interno por aqueles que fazem a empresa funcionar, j\u00e1 que s\u00e3o\nas pessoas que trabalham dentro da organiza\u00e7\u00e3o que d\u00e3o a forma como a empresa \u00e9\nvista de fora.<\/p>\n\n\n\n
Quando o comprometimento acontece?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Segundo o autor e\npesquisador Daniel Pink e o ex-vice-presidente de desenvolvimento do Linkedin e\natual l\u00edder de desenvolvimento do Google, Fred Kofman, o comprometimento acontece\nquando a pessoa tem quatro fatores intr\u00ednsecos de motiva\u00e7\u00e3o, relacionados a\nsentido, moralidade, pertencimento e liberdade do ser humano atendidos. S\u00e3o\neles:<\/p>\n\n\n\n
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Prop\u00f3sito: a raz\u00e3o de ser, o que d\u00e1 sentido \u00e0 vida, um senso de finalidade no que se faz. Que propicie um senso de import\u00e2ncia e sentimento de estar fazendo a diferen\u00e7a no mundo.<\/li>\n\n\n\n
Princ\u00edpios: integridade, moralidade e dignidade. Sendo justo, verdadeiro e coerente com o que acredita e faz.<\/li>\n\n\n\n
Pessoas: pertencer a um grupo, reconhecendo-o como ser humano. Construindo v\u00ednculos e conex\u00f5es com respeito e apre\u00e7o a quem faz parte da comunidade.<\/li>\n\n\n\n
Autonomia: autodeterminar e controlar sua vida, tendo liberdade na forma de criar, fazer e concretizar em ambientes que propiciem o aprendizado e a realiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Sem esses elementos\nintr\u00ednsecos uma empresa ter\u00e1 somente pessoas satisfeitas que cumprem seu\nhor\u00e1rio, fazem as tarefas demandadas e s\u00f3. Segundo pesquisa do instituto de\npesquisa Gallup, funcion\u00e1rios engajados s\u00e3o em torno de 30% outros 50% s\u00e3o\nsatisfeitos e 20% s\u00e3o ativamente descomprometidos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Fatores do comprometimento<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Um estudo feito pelas\nempresas Dale Carnegie e MSW Research mostra que existem tr\u00eas fatores chave que\nimpactam diretamente no engajamento e comprometimento do colaborador: a rela\u00e7\u00e3o\ndireta com o superior, acreditar na alta gest\u00e3o e orgulho de trabalhar na\nempresa.<\/p>\n\n\n\n
Se analisar o que\nexiste de comum entre esses elementos ver\u00e1 que o sucesso de cada um deles\ndepender\u00e1 diretamente do n\u00edvel de confian\u00e7a, que uma pessoa ter\u00e1 com o seu\nl\u00edder, gestores da empresa e o que e como a empresa trabalha.<\/p>\n\n\n\n
Confian\u00e7a e seu resultado<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Como cita Richard\nBarrett, a raz\u00e3o pela qual l\u00edderes e organiza\u00e7\u00f5es precisam incluir e viver seus\nvalores mais profundamente arraigados \u00e9 porque \u00e9 desta forma que eles geram\nconfian\u00e7a. A confian\u00e7a fortalece a coes\u00e3o interna e a boa vontade externa.\nQuando fortalecemos a confian\u00e7a podemos formar rela\u00e7\u00f5es significativas dentro\ndas nossas organiza\u00e7\u00f5es e conex\u00f5es de empatia com stakeholders fora das nossas\norganiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Richard Barrett em\nseus mais de 40 anos de estudos, pesquisas e consultoria em in\u00fameras empresas\npelo mundo, inclusive por quase 20 anos trabalhou no Banco Mundial, constatou\nque a confian\u00e7a \u00e9 a grande respons\u00e1vel pelo n\u00edvel de rentabilidade e\nlucratividade das empresas.<\/p>\n\n\n\n
Um dos seus maiores\nestudos acompanhou por 10 anos de 2002 a 2012 as empresas do S&P 500, que\ncont\u00e9m ativos nas bolsas de NYSE e NASDAQ, e comparou com o valor das a\u00e7\u00f5es das\n40 melhores empresas para se trabalhar classificadas pelo Instituto Great Place\nTo Work. <\/p>\n\n\n\n
Neste per\u00edodo mostrou que as 40 empresas com alto n\u00edvel de engajamento e confian\u00e7a eram na m\u00e9dia 4 vezes mais rent\u00e1veis e tiveram uma velocidade de rea\u00e7\u00e3o 2 vezes maior. Pois quando as empresas se depararam com a crise de 2008 as 40 empresas retomaram na metade do tempo o patamar de rentabilidade e lucratividade que a m\u00e9dia das S&P500.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Isso demonstra que\nquanto maior o n\u00edvel de confian\u00e7a das pessoas menor ser\u00e1 a burocracia, o tempo\nde opera\u00e7\u00e3o e realiza\u00e7\u00e3o das atividades e maior a efici\u00eancia, por consequ\u00eancia\nmaiores ser\u00e3o os resultados financeiros de uma empresa. <\/p>\n\n\n\n
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\u201cA confian\u00e7a sempre afeta o resultado \u2013 velocidade e custo. Quando a confian\u00e7a aumenta, a velocidade tamb\u00e9m subir\u00e1 e os custos ir\u00e3o diminuir. Quando a confian\u00e7a diminui, a velocidade tamb\u00e9m diminuir\u00e1 e os custos aumentar\u00e3o.\u201d<\/strong><\/p>\n Stephen Covey <\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Pegue por exemplo um processo de compra de sua empresa. Quantas pessoas s\u00e3o necess\u00e1rias para em um pedido seja efetivado? Quanto mais pessoas no circuito, maior ser\u00e1 o tempo gasto para a pessoa solicitante verificar com cada um que aprove seu pedido. Agora multiplique isso pelo n\u00famero de pedidos de compra que sua empresa tem, entendeu o tamanho do custo da n\u00e3o confian\u00e7a, precisamos aprender a gerenciar e n\u00e3o controlar as pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Constru\u00e7\u00e3o da Confian\u00e7a<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Com o t\u00edtulo\n\u201cengajamento n\u00e3o \u00e9 a solu\u00e7\u00e3o\u201d coloco que o engajamento \u00e9 somente uma\nconsequ\u00eancia e n\u00e3o o que deve ser trabalhado nas empresas. Mas como podemos de\nfato construir rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a? Sejam elas verticais, horizontais ou\ntransversais? Sendo realmente uma empresa sist\u00eamica e com rela\u00e7\u00f5es que impactem\ndiretamente no seu comprometimento e resultado?<\/p>\n\n\n\n
Conforme os\nprofessores de educa\u00e7\u00e3o e lideran\u00e7a de Harvard Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey\ndescobriram em suas pesquisa e consultorias sobre confian\u00e7a, o que determina o\nn\u00edvel de confian\u00e7a s\u00e3o 4 elementos respeito, acreditar, importar-se e\ncoer\u00eancia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
A partir de estudos,\ninclusive os apresentados acima, \u00e9 poss\u00edvel afirmar que a confian\u00e7a tem papel\nfundamental nos ganhos e perdas dentro de uma empresa. A forma de se relacionar\ncom as pessoas precisa sair do discurso \u201cme prove que voc\u00ea est\u00e1 certo\u201d para \u201cme\nprove que voc\u00ea est\u00e1 errado\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Mas para que isso\nseja percebido por todos \u00e9 necess\u00e1rio incluir novos aspectos culturais com por\nexemplo:<\/p>\n\n\n\n
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Cultivar pensamentos e atitudes que considerem que todos s\u00e3o seres humanos e precisam ser respeitados como tal.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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Compartilhar a autonomia no que e como faz, proporcionando a liberdade, mas\ncom responsabilidade.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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Demonstrar interesse genu\u00edno pelas pessoas. Entendendo que existe uma\npessoa com uma vida, uma fam\u00edlia, que tem sentimentos, necessidades, medos e\nexpectativas como voc\u00ea e que precisam ser acolhidas.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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Clareza na vis\u00e3o do que cada pessoa faz, com objetivo que traga sentido\ne finalidade do porque a pessoa faz o que faz.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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Persistir na coer\u00eancia, onde as lideran\u00e7as, gestores, CEOs e presidentes\nestejam alinhados com o discurso e a pr\u00e1tica.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Porque nada adianta\nfomentar em grandes reuni\u00f5es um discurso que a empresa se importa com as\npessoas, que elas s\u00e3o importantes e que elas fazem a diferen\u00e7a, se na pr\u00e1tica\nno dia-a-dia as pessoas nunca s\u00e3o ouvidas e respeitadas, sendo simples pe\u00e7as de\numa m\u00e1quina. <\/strong><\/p>\n\n\n\n
Isso s\u00e3o formas que corroem a confian\u00e7a, o comprometimento e por consequ\u00eancia o resultado financeiro. A confian\u00e7a e o engajamento das pessoas com a empresa acontecer\u00e3o, quando essas empresas cultivarem um ambiente aberto ao di\u00e1logo, transpar\u00eancia na condu\u00e7\u00e3o do trabalho e um conv\u00edvio franco nas rela\u00e7\u00f5es pois como cita Parker Palmer, <\/p>\n\n\n\n
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\u201cQuanto mais voc\u00ea sabe sobre a trajet\u00f3ria de outra pessoa, menor a possibilidade de se desconfiar ou de n\u00e3o gostar dela. Quer saber como criar confian\u00e7a relacional? Aprenda mais sobre cada um.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n
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