{"id":498,"date":"2019-08-18T08:00:00","date_gmt":"2019-08-18T11:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=498"},"modified":"2023-08-29T09:52:26","modified_gmt":"2023-08-29T12:52:26","slug":"erros-e-acerto-na-avaliacao-de-desempenho","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2019\/08\/18\/erros-e-acerto-na-avaliacao-de-desempenho\/","title":{"rendered":"ERROS E ACERTOS NA AVALIA\u00c7\u00c3O DE DESEMPENHO"},"content":{"rendered":"\n

Assunto: Gest\u00e3o de Pessoas          Tempo de leitura de 7 minutos<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

O ser humano por natureza necessita de est\u00edmulos externos para sobreviver. Para compreender os efeitos da supress\u00e3o dos sentidos em nosso corpo foi desenvolvido pelo neuropsiquiatra Jonh Lilly o teste de priva\u00e7\u00e3o sensorial ou tanque de isolamento.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Neste teste uma pessoa \u00e9 colocada em uma c\u00e2mara privada de todo som e luz. Os resultados mostraram que depois de um curto per\u00edodo de tempo as pessoas relataram ter tido alucina\u00e7\u00f5es, paran\u00f3ia e humor depressivo. Resumindo, sem est\u00edmulos externos uma pessoa pode distorcer a realidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Por isso \u00e9 fundamental que esses est\u00edmulos sejam realizados de modo adequado, assertivo e genu\u00edno, em seus aspectos positivos ou negativos.<\/p>\n\n\n\n

Entretanto, a falta de preparo dos l\u00edderes e gestores para falar sobre o desempenho e entregas de uma pessoa, torna esse momento, para quem fornece e, principalmente, para quem recebe um feedback em uma avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, um momento desconfort\u00e1vel e confuso sobre o que realmente est\u00e1 bom e o que precisa ser desenvolvido.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para fazer uma avalia\u00e7\u00e3o de desempenho assertiva e ter resultados efetivos por parte de quem realiza a avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 importante considerar alguns crit\u00e9rios e posicionamentos:<\/p>\n\n\n\n

Frequ\u00eancia<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Realizar periodicamente feedback impacta tanto no resultado da empresa que, a pesquisa do Great Place to Work, divulgada em 2016, apontou que metade dos funcion\u00e1rios, das 150 melhores empresas para se trabalhar, recebem mais de tr\u00eas feedbacks por ano.<\/p>\n\n\n\n

Os funcion\u00e1rios que recebem de 3 a 4 feedbacks por ano atingem um n\u00edvel de 86% a 90% de engajamento. Isso acontece porque quando dialogamos sobre nossas defici\u00eancias trabalhamos para corrigi-las e quando falamos sobre o que estamos fazendo certo, estabelecemos em nossa mente a clareza do caminho que devemos continuar seguindo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pontos a desenvolver<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Em conversas que abordam pontos que precisam ser aperfei\u00e7oados \u00e9 necess\u00e1rio estar atendo aos aspectos:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  •     Fale sobre o problema e n\u00e3o da pessoa.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
      \n
    •     Fa\u00e7a perguntas para compreender o problema, nunca aponte<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
        \n
      •     Construa conjuntamente a solu\u00e7\u00e3o<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Importante, quando conversar com o funcion\u00e1rio nunca utilize frases na 2\u00ba pessoa \u201cVoc\u00ea est\u00e1 errado\u201d \u201cVoc\u00ea deveria\u201d \u201cVoc\u00ea n\u00e3o sabe\u201d e nem na 3\u00ba pessoa. Sempre aborde em 1\u00aa pessoa \u201cEu penso\u201d, \u201cEu acredito\u201d, \u201cEu sinto\u201d, \u201cEu percebo\u201d, \u201cEu entendo\u201d, seguido do exemplo e circunst\u00e2ncias apresentadas referentes ao problema em quest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

        Isso porque diante de cr\u00edticas, rejei\u00e7\u00e3o ou do medo, nosso corpo produz subst\u00e2ncias neuroqu\u00edmicas que paralisam o centro racional do c\u00e9rebro e ativam comportamentos de prote\u00e7\u00e3o. A pessoa fica exposta a comportamentos mais reativos e sens\u00edveis, tornando-se mais cr\u00edtica e negativa frente ao que realmente est\u00e1 acontecendo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        O caminho certo<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

        Mais importante do que falar para uma pessoa o que ela tem que melhorar \u00e9 falar o que ela est\u00e1 fazendo certo. Conforme constatou a consultoria Gallup, rela\u00e7\u00f5es mais positivas no trabalho, fazem com que as pessoas cometam 60% menos erros, 49% menos acidentes e faltem 67% menos.<\/p>\n\n\n\n

        Temos a cultura de que fazer o certo \u00e9 obriga\u00e7\u00e3o e somos remunerados para tal, por isso n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio reconhecer o que \u00e9 feito certo. Por\u00e9m, a aus\u00eancia do refor\u00e7o positivo e o excesso de apontamentos do que est\u00e1 errado, literalmente, paralisa qualquer pessoa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Para exemplificar essa situa\u00e7\u00e3o, em um dos trabalhos que realizei, uma empresa relatou que todos estavam ap\u00e1ticos, n\u00e3o mais reagiam \u00e0s cr\u00edticas, tinham perdido o senso de urg\u00eancia e s\u00f3 agiam quando a alta gest\u00e3o chegava e falava o que era para fazer.<\/p>\n\n\n\n

        No diagn\u00f3stico realizado a partir das entrevistas com colaboradores da empresa foram apontadas as situa\u00e7\u00f5es nas quais as pessoas fizeram algo ou observa\u00e7\u00f5es contr\u00e1rias ao gestor e foram vencidos pela decis\u00e3o autocr\u00e1tica da gest\u00e3o da empresa.<\/p>\n\n\n\n

        Ter essa forma sistem\u00e1tica de somente apontar o que est\u00e1 errado fez com que as pessoas entendessem que o que vale \u00e9 o que a gest\u00e3o decide, ent\u00e3o basta esperar que a gest\u00e3o venha e diga o que deve ser feito, antes que fa\u00e7am primeiro e digam que est\u00e1 tudo errado ou que tenham que fazer diferente.<\/p>\n\n\n\n

        Mais do que cr\u00edticas e apontamentos do que \u00e9 necess\u00e1rio ser corrigido, \u00e9 essencial que o elogio seja algo natural e cotidiano para que possa ser mostrado o que est\u00e1 certo para confirmar se uma pessoa est\u00e1 na dire\u00e7\u00e3o certa.<\/p>\n\n\n\n

        Voc\u00ea j\u00e1 deve ter ouvido hist\u00f3rias de pessoas que foram elogiadas e que pioraram seu desempenho, refor\u00e7ando o ditado \u201cSe elogiar, estraga\u201d. O que acontece \u00e9 que as pessoas quando elogiam, colocam a pessoa elogiada em um pedestal afirmando frases como \u201c voc\u00ea foi \u00f3timo\u201d, \u201cvoc\u00ea \u00e9 sensacional\u201d \u201cvoc\u00ea foi muito bem\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Com isso a pessoa elogiada acaba por acreditar que \u00e9 a melhor pessoa de todas e deixa-se envolver pelos louros, n\u00e3o precisando fazer mais nada para melhorar.<\/p>\n\n\n\n

        Para evitar esse erro, ao elogiar algu\u00e9m \u00e9 fundamental um posicionamento que atente para as quest\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n

          \n
        •         Nunca fa\u00e7a elogios por compara\u00e7\u00e3o com outra pessoa<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
            \n
          •         Destaque o fato nunca a pessoa<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
              \n
            •         Nunca deixe passar uma oportunidade<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                \n
              •         Elogio deve ser sincero<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                MATRIZ DE REPONSABILIDADE<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

                         Conhecido como uma ferramenta para a defini\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is \u00e9 utilizado para estabelecer quais s\u00e3o as atividades, responsabilidades, entregas e como estas ser\u00e3o medidas com cada pessoa da equipe ou empresa.<\/p>\n\n\n\n

                         Essa ferramenta \u00e9 ponto fundamental para garantir o alinhamento entre o que o gestor espera e o que o colaborador realiza.<\/p>\n\n\n\n

                Normalmente essa ferramenta \u00e9 aplicada quando a pessoa entra na empresa e, posteriormente, utilizada nos encontros de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho como base para verificar como est\u00e1 o desempenho de acordo ao que foi alinhado dentro do responsograma.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                Caso n\u00e3o exista essa defini\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is e entregas \u00e9 recomendado faz\u00ea-lo previamente \u00e0 avalia\u00e7\u00e3o de desempenho para que assim ambas as partes, gestor e colaborador, saibam o que ser\u00e1 avaliado no dia a dia de trabalho e analisado na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho n\u00e3o sendo surpresa qualquer apontamento ou solicita\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

                Estrutura<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

                Para que uma avalia\u00e7\u00e3o ocorra sem problemas \u00e9 recomendado seguir os passos:<\/p>\n\n\n\n

                1\u00ba Conhe\u00e7a mais a pessoa com quem trabalha. <\/strong>Pergunte sobre os pr\u00f3ximos objetivos pessoais e profissionais, o que a motiva, qual \u00e9 o seu principal problema neste momento, etc. Al\u00e9m de conhecer mais a outra pessoa, esse ponto \u00e9 fundamental para construir uma aproxima\u00e7\u00e3o e diminuir a tens\u00e3o do momento.<\/p>\n\n\n\n

                2\u00ba Fa\u00e7a uma retrospectiva.<\/strong> Pe\u00e7a para que a pessoa compartilhe quais foram as principais conquistas dela e seus maiores aprendizados. Refletindo sobre o que n\u00e3o deu certo e o que est\u00e1 sendo feito para que n\u00e3o se repita.<\/p>\n\n\n\n

                3\u00ba An\u00e1lise das entregas e resultado. <\/strong>Com base no que foi acordado no responsograma, verifique como foram as entregas do per\u00edodo correspondente \u00e0 avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, elencando os pontos a desenvolver e refor\u00e7ando (elogiando) o que atendeu ou superou as expectativas.<\/p>\n\n\n\n

                4\u00ba Estabele\u00e7a novas metas.<\/strong> Com base ao que foi conversado no segundo item e constatado no terceiro, construa conjuntamente quais a\u00e7\u00f5es ser\u00e3o realizadas, para concretizar as entregas n\u00e3o atingidas e melhorar as alcan\u00e7adas para a pr\u00f3xima avalia\u00e7\u00e3o;<\/p>\n\n\n\n

                O processo de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho vai al\u00e9m de um simples processo de corre\u00e7\u00e3o de rota e contribui\u00e7\u00e3o para o crescimento tanto da empresa como do colaborador. Estabelece os meios de aproxima\u00e7\u00e3o e pertencimento que as empresas esperam que as pessoas tenham com a organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n

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