{"id":620,"date":"2020-09-08T16:51:52","date_gmt":"2020-09-08T19:51:52","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=620"},"modified":"2022-09-07T10:10:36","modified_gmt":"2022-09-07T13:10:36","slug":"nao-e-mais-uma-questao-de-dinheiro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2020\/09\/08\/nao-e-mais-uma-questao-de-dinheiro\/","title":{"rendered":"N\u00c3O \u00c9 MAIS UMA QUEST\u00c3O DE DINHEIRO"},"content":{"rendered":"\n
Assunto: Gest\u00e3o e Recursos Humanos                                                  Tempo de leitura: 10 minutos<\/strong><\/pre>\n\n\n\n
Se preferir voc\u00ea pode escutar esse artigo pelo link que est\u00e1 no final desta p\u00e1gina.<\/strong><\/pre>\n\n\n\n
Diversos estudos e pesquisa s\u00e3o claros em afirmar que o n\u00edvel de envolvimento de um funcion\u00e1rio com a empresa n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 uma quest\u00e3o de dinheiro. Isso porque as pessoas est\u00e3o descobrindo outros fatores de satisfa\u00e7\u00e3o e felicidade com a vida.<\/p>\n\n\n\n
O jornal New York Times declarou \u201cDinheiro realmente n\u00e3o compra felicidade\u201d j\u00e1 que nos \u00faltimos 30 anos a renda nos Estado Unidos aumentou 16%, enquanto o percentual de indiv\u00edduos que se considerava \u201cmuito feliz\u201d caiu de 36% para 29%. <\/strong>Isso \u00e9 convergente ao estudo publicado pelo psic\u00f3logo Ed Diener e professor das Universidades de Utah e da Virg\u00ednia, que mostra que pessoas com n\u00edvel salarial m\u00e9dio n\u00e3o tem altera\u00e7\u00e3o na satisfa\u00e7\u00e3o com o trabalho a mudan\u00e7as no sal\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Outra evid\u00eancia de uma pesquisa sobre engajamento do Instituto Gallup, realizada com 1,4 milh\u00e3o de funcion\u00e1rios em 49 setores, refor\u00e7a essa conclus\u00e3o, que n\u00e3o existe diferen\u00e7a significativa no engajamento dos funcion\u00e1rios por n\u00edvel de pagamento.<\/p>\n\n\n\n
Se n\u00e3o se trata de uma quest\u00e3o de sal\u00e1rio o que realmente motiva e engaja um funcion\u00e1rio? Essa pergunta vem preocupando as empresas e, por isso, a Tower Watson realizou pesquisa para avaliar o n\u00edvel de engajamento dos colaboradores, no qual entrevistou 32 mil trabalhadores do setor coorporativo em 29 pa\u00edses, apresentando n\u00fameros expressivos sobre o qu\u00e3o engajados os colaboradores est\u00e3o: 35% est\u00e3o engajado com o trabalho, 43% est\u00e3o ativamente desengajados e 22% sentem-se n\u00e3o apoiadas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Para entender o tamanho deste desengajamento de acordo com a Catho, empresas americanas perdem por ano em produtividade cerca de U$ 150 bilh\u00f5es com o estresse no trabalho, o que inclui absente\u00edsmo, presente\u00edsmo (estar na empresa com a cabe\u00e7a em outro lugar), desmotiva\u00e7\u00e3o, doen\u00e7as, afastamentos, acidentes e conflitos interpessoais.<\/p>\n\n\n\n
Por\u00e9m antes de falar como podemos motivar as pessoas primeiramente precisamos desconstruir ideias equivocadas sobre motiva\u00e7\u00e3o no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Pior do que criticar \u00e9 ignorar<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Pesquisa realizada em 2013 pela Gallup sobre \u201cSitua\u00e7\u00f5es dos locais de trabalho do Estado Unidos\u201d, constatou que 40% dos colaboradores s\u00e3o ativamente desengajados quando ignorados completamente pelo chefe, outros 22% s\u00e3o desengajados quando criticados regularmente pelos chefes.<\/p>\n\n\n\n
Significa que quando recebemos aten\u00e7\u00e3o mesmo que negativa somos mais engajados do que quando somos simplesmente ignorados. Contudo se o gestor faz elogios de pelo menos um talento que sabemos fazer de melhor, apenas 1% das pessoas desengajam-se do trabalho.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
As gera\u00e7\u00f5es n\u00e3o se diferem<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Oposto ao que se pensava, as gera\u00e7\u00f5es n\u00e3o determinam a motiva\u00e7\u00e3o monet\u00e1ria para as gera\u00e7\u00f5es Baby Boomers e X e n\u00e3o monet\u00e1rias para as gera\u00e7\u00f5es denominadas millennials, mas sim as condi\u00e7\u00f5es socioecon\u00f4micas pelas quais cada pessoa j\u00e1 passou. Isso foi o que uma recente pesquisa comprovou.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Quando a forma\u00e7\u00e3o profissional das pessoas (geralmente entre 18 e 25 anos) ocorreu em tempos de prosperidade, o prop\u00f3sito e o significado no local de trabalho s\u00e3o importantes. Contudo, se os anos de forma\u00e7\u00e3o ocorreram durante uma crise econ\u00f4mica, as pessoas viram pessoas pr\u00f3ximas serem afetadas pelo desemprego e falta de dinheiro, ou como colegas rec\u00e9m-formados, lutaram para encontrar empregos. Deste modo pessoas que vivenciaram essa restri\u00e7\u00e3o do mercado de trabalho t\u00eam maior probabilidade de enfatizar a compensa\u00e7\u00e3o monet\u00e1ria.<\/p>\n\n\n\n
Diferen\u00e7a entre homens e mulheres<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O PhD em Economia Stephan Meier, e atual professor da escola de neg\u00f3cios da Columbia University, revelou em seus estudos, com dados em pesquisas no mundo todo, que <\/strong><\/p>\n\n\n\n
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\u201c….as mulheres tendem a se importar mais com recompensas n\u00e3o monet\u00e1rias, enquanto os homens tendem a ser mais motivados por compensa\u00e7\u00e3o financeira.\u201d.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Isso demonstra que n\u00e3o podemos ignorar as pessoas achando que elas s\u00e3o autossuficientes e que n\u00e3o precisam de est\u00edmulos, n\u00e3o devemos basear as diretrizes de benef\u00edcios, remunera\u00e7\u00e3o e recompensa por uma quest\u00e3o de idade e sim devemos ter alguns cuidados como homens e mulheres buscam a recompensa.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o quais s\u00e3o e como podemos sanar as poss\u00edveis lacunas deste desengajamento? <\/p>\n\n\n\n
Prop\u00f3sito n\u00e3o enche barriga<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O que Maslow nos ensina \u00e9 que existe uma fatia das nossas necessidades que sim, em mercado em que o recurso \u00e9 o dinheiro, as pessoas precisam de renda para atender os aspectos fisiol\u00f3gicos e de seguran\u00e7a, como habita\u00e7\u00e3o, alimenta\u00e7\u00e3o, sa\u00fade, vestu\u00e1rio e garantia de emprego que possibilite uma pessoa ter uma vida digna para si e para sua fam\u00edlia.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 o que Martin Seligman chama de Tarefa, pessoas que trilham uma carreira de trabalho, que cumpre tarefas com troca de pagamento no fim do m\u00eas. S\u00e3o pessoas que s\u00e3o motivadas com a utiliza\u00e7\u00e3o de hora-extra, participa\u00e7\u00e3o coletiva de resultados e aumentos menores de sal\u00e1rios, mas regulares em um ambiente seguro. Por isso \u00e9 fundamental que as empresas tenham pol\u00edticas claras sobre sal\u00e1rios, pr\u00eamios, hora-extra, planos de benef\u00edcios e um horizonte de estabilidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Onde as rela\u00e7\u00f5es importam<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Todos n\u00f3s precisamos pagar nossas contas e sustentar nossas fam\u00edlias, mas uma vez que essas necessidades b\u00e1sicas foram atendidas, os benef\u00edcios psicol\u00f3gicos do dinheiro n\u00e3o influenciam mais.<\/p>\n\n\n\n
Neste momento a busca por relacionamentos com pessoas, afeto, considera\u00e7\u00e3o, envolvimento, trabalho em grupo e com clientes, se torna o elemento fundamental na satisfa\u00e7\u00e3o e motiva\u00e7\u00e3o das pessoas em uma empresa. Algo que n\u00e3o \u00e9 atendido somente com confraterniza\u00e7\u00e3o dos aniversariantes do m\u00eas ou datas comemorativas, mas sim em atmosfera em que as pessoas se respeitem e se importem umas com as outras.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Para promover o atendimento desta necessidade de relacionamento estabele\u00e7a momentos que possibilitem a troca entre as pessoas da \u00e1rea ou processo com as seguintes tem\u00e1ticas:<\/p>\n\n\n\n
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  • Troca de hist\u00f3rias pessoais com temas definidos, como \u201cConte sobre o primeiro sal\u00e1rio que voc\u00ea recebeu.\u201d.<\/li>\n\n\n\n
  • Homenagem ou Obrigado, semanalmente por 50 minutos pessoas compartilham um agradecimento por algu\u00e9m do grupo que o ajudou ou que aprendeu algo e o porqu\u00ea.<\/li>\n\n\n\n
  • Bom e Novo todos os dias antes de come\u00e7ar com o bast\u00e3o da fala em m\u00e3o cada pessoa da equipe vai falar algo bom ou novo que ocorreu no dia anterior.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
    O alpinista de carreira<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
    S\u00e3o as pessoas que buscam exclusivamente crescer de modo vertical comportamento que o Martim Seligman cita como Carreira, s\u00e3o pessoas que buscam crescimento profissional com a busca por cargos de chefia, lideran\u00e7a de grupos, cargos de destaque, reconhecimento p\u00fablico e s\u00edmbolos que promovam status e poder, quanto mais subir na carreira e mais r\u00e1pido mais motivado ela estar\u00e1.<\/p>\n\n\n\n
    Ter pol\u00edticas de recompensa exclusivamente por meritocracia e sem uma trilha de carreira definida podem provocar o que observou W. Edwads Deming, fundador do movimento da gest\u00e3o da qualidade total.<\/p>\n\n\n\n
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    \u201cPessoas com metas e trabalhos que dependem de atingi-los provavelmente o far\u00e3o, mesmo que tenham que destruir a empresa para tanto.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
    Isso refor\u00e7a a descoberta do professor de economia Peter Kuhn da Universidade da Calif\u00f3rnia, que programas de remunera\u00e7\u00e3o baseados no desempenho individual criam uma <\/p>\n\n\n\n
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    \u201ccultura de punhaladas pelas costas, puxadas de tapete e informa\u00e7\u00f5es engavetadas.\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
    Para evitar que problemas como esses aconte\u00e7am \u00e9 importante focar em um sistema estruturado de carreiras com suas diferentes trilhas e m\u00faltiplos n\u00edveis, com um sistema de recompensa que fomente o coletivo<\/strong> e principalmente conectado a uma estrutura de treinamento que desenvolva os elementos comportamentais . <\/strong>Algo importante na motiva\u00e7\u00e3o destas pessoas est\u00e1 em estabelecer frequentemente, de prefer\u00eancia mensal, avalia\u00e7\u00e3o de desempenho com forma de sinalizar qu\u00e3o bem ou mal est\u00e1 o funcion\u00e1rio ou qu\u00e3o perto ou longe est\u00e3o dos objetivos acordados.<\/p>\n\n\n\n
    Outro ponto recomendado conforme pesquisa conduzida pelo Linkedin em parceria com Christiana Hall, Jimmy Nguyen e Libby Brendin e o investimento em elogios, pessoas que receberam quatro ou mais elogios no trimestre, o desempenho individual aumentou consideravelmente e a reten\u00e7\u00e3o das pessoas cresceu em 96% no ano seguinte.<\/p>\n\n\n\n
    Quando tudo perde sentido<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
    S\u00e3o as pessoas que Maslow identifica como as que buscam a auto realiza\u00e7\u00e3o, neste aspecto o impulso motivacional est\u00e1 em atividades desafiadoras, fora da rotina, que exijam da criatividade e inova\u00e7\u00e3o, tem maior disposi\u00e7\u00e3o a arriscar-se a novas oportunidades, mudan\u00e7a de setor ou \u00e1rea, dedica\u00e7\u00e3o a coisas com compensa\u00e7\u00e3o interior vinculadas a um prop\u00f3sito e uma utilidade sist\u00eamica.<\/p>\n\n\n\n
    Utiliza-se avalia\u00e7\u00f5es de desempenho estruturadas com o objetivo de explorar a jun\u00e7\u00e3o da voca\u00e7\u00e3o individual e o prop\u00f3sito organizacional, trabalhar os elementos que fortale\u00e7am o autodesenvolvimento. Diferente do alpinista que se motiva por est\u00edmulos externos, que voc\u00ea deve focar no que ele \u00e9 bom e de forma frequente, a pessoa que busca o prop\u00f3sito e a auto realiza\u00e7\u00e3o \u00e9 movida por elementos internos, o gestor deve ter uma abordagem anual com foco no que ela ainda tem para desenvolver.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
    Outra forma de estimular pessoas que se encontram neste est\u00e1gio motivacional \u00e9 estabelecer um processo de aconselhamento ou mentoria com o gestor que se encontra acima do gestor imediato desta pessoa ou se poss\u00edvel com o CEO ou presidente da empresa.<\/p>\n\n\n\n
    Conclus\u00e3o<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n
    Na era da personaliza\u00e7\u00e3o, quando a maioria das coisas podem ser personalizadas para atender \u00e0s nossas necessidades como de feeds de m\u00eddia social, displays de compras online e listas de reprodu\u00e7\u00e3o, \u00e9 surpreendente que os sistemas de compensa\u00e7\u00e3o ainda se baseiem na premissa de que se funciona para algumas pessoas tamb\u00e9m funcionar\u00e1 para todas as outras.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
    Para obter o m\u00e1ximo das pessoas e sua equipe, \u00e9 imprescind\u00edvel que gestores com o apoio dos recursos humanos concentre-se nas diferentes necessidades humanas dos indiv\u00edduos. Para que desta forma consiga estabelecer a conex\u00e3o do que as pessoas buscam ao que as empresas precisam e assim ser capaz de atrair, manter e desenvolver os melhores profissionais.<\/p>\n\n\n\n
    Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n
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