{"id":651,"date":"2020-10-09T09:24:27","date_gmt":"2020-10-09T12:24:27","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=651"},"modified":"2022-09-07T10:11:24","modified_gmt":"2022-09-07T13:11:24","slug":"6-piores-erros-no-planejamentos-estrategico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2020\/10\/09\/6-piores-erros-no-planejamentos-estrategico\/","title":{"rendered":"6 PIORES ERROS NO PLANEJAMENTOS ESTRAT\u00c9GICO"},"content":{"rendered":"\n
Assunto: Gest\u00e3o, Lideran\u00e7a e Neg\u00f3cios                                                                  Tempo de leitura: 15 minutos<\/strong><\/pre>\n\n\n\n
H\u00e1 2 meses atr\u00e1s realizei uma pesquisa aberta com a pergunta \u201cQual dos 4 P\u2019s (Planejamento, Processo, Produto e Pessoas) \u00e9 a maior dificuldade enfrentada pelos gestores\/l\u00edderes?\u201d e, 60% daqueles que responderam a pesquisa apontaram o Planejamento como a maior dificuldade enfrentada por elas na empresa.<\/p>\n\n\n\n
Outras pesquisas refor\u00e7am a gravidade deste problema. Um artigo da Harvard Business Review com o t\u00edtulo Transformando Grande Estrat\u00e9gia em Grande Desempenho, aponta que as empresas entregam, em m\u00e9dia, apenas 63% do desempenho financeiro previsto.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Um estudo de 2013 da associa\u00e7\u00e3o mundial Project Management Institute (PMI), feito em parceria com a unidade de intelig\u00eancia da The Economist, identificou em sua pesquisa com 587 executivos globais seniores,  que 88% reconhecem a import\u00e2ncia de entregar resultados baseados no plano estrat\u00e9gico. Contudo, nos tr\u00eas anos anteriores, 44% dos planos estrat\u00e9gicos delineados por eles n\u00e3o foram bem-sucedidos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, quais seriam os problemas do planejamento estrat\u00e9gico? E, a resposta \u00e0 essa pergunta, no contexto de um sistema, \u00e9 que n\u00e3o h\u00e1 uma \u00fanica causa mais uma s\u00e9rie de condi\u00e7\u00f5es que influenciam para o fracasso das etapas do Pensar, Executar, Analisar e Aprender do Planejamento. <\/p>\n\n\n\n
Entendo que, apesar da particularidade envolvida no Planejamento Estrat\u00e9gico de cada empresa e da especificidade dos seus respectivos problemas que s\u00e3o melhor solucionados com acompanhamento especializado durante o seu desenvolvimento e implementa\u00e7\u00e3o, \u00e9 poss\u00edvel, a partir de literatura qualificada e da experi\u00eancia adquirida, listar alguns pontos que elucidam os erros que resultam nos problemas observados com maior frequ\u00eancia e, principalmente, apresentar sugest\u00f5es para solucion\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n
Defini\u00e7\u00e3o superficial dos objetivos <\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Como cita Dee Hock, fundador da Visa, em seu livro Nascimento da Era Ca\u00f3rdica, mais do que saber “como era?”, “como s\u00e3o?” e “como poderia se tornar? “, \u00e9 saber “como deveria ser?”. Quando existe convic\u00e7\u00e3o de onde a empresa deve estar, torna-se mais claro e fact\u00edvel o que \u00e9 preciso fazer para alcan\u00e7ar esse lugar.<\/p>\n\n\n\n
O entendimento limitado de que o objetivo ou a vis\u00e3o da empresa se resume simplesmente ao ponto de chegada, apontando t\u00e3o somente n\u00fameros sem as formas para atingi-lo, paralisa e, por vezes, desorienta as pessoas respons\u00e1veis pela concretiza\u00e7\u00e3o do planejamento devido \u00e0 falta de clareza do direcionador. Por exemplo, quando um diretor simplesmente aponta como um objetivo “aumentar as vendas em 40% no ano”, sem informar os caminhos que dever\u00e3o ser percorridos para chegar a esse objetivo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Para solucionar o descompasso do exemplo anterior, a primeira coisa \u00e9 estruturar previamente com as pessoas respons\u00e1veis por \u00e1reas como vendas, financeiro e log\u00edstica, os objetivos poss\u00edveis de serem alcan\u00e7ados ou realizar o levantamento dos investimentos necess\u00e1rios para se alcan\u00e7ar o objetivo.<\/p>\n\n\n\n
Estabelecer um n\u00famero por achismos ou desejos n\u00e3o traz desafio \u00e0s pessoas, mas constr\u00f3i um ambiente de medo, incerteza, descr\u00e9dito e desconfian\u00e7a em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 pessoa que est\u00e1 liderando a empresa.<\/p>\n\n\n\n
Influ\u00eancia dos interesses do EGO e do PODER<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Esse \u00e9 um dos pontos que mais consomem a energia (tempo e dinheiro) investida para a concretiza\u00e7\u00e3o dos resultados em uma empresa. Quanto maior a empresa e o cargo, mais \u00e9 percept\u00edvel que as pessoas est\u00e3o menos preocupadas com os objetivos da empresa e, ainda muito menos, com as pessoas que ali trabalham, do que com seu ego, envolvido pelo poder e status ou deslumbrado com o dinheiro de seus sal\u00e1rios e b\u00f4nus anuais proporcionados pelo cargo. <\/p>\n\n\n\n
Quando tudo se resume a poder, status e dinheiro acontece o que observou W. Edwads Deming, fundador do movimento da gest\u00e3o da qualidade total:<\/p>\n\n\n\n
\n
\u201cPessoas com metas e trabalhos que dependem de atingi-los provavelmente o far\u00e3o, mesmo que tenham que destruir a empresa para tanto.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Isso tamb\u00e9m refor\u00e7a a descoberta do professor de economia Peter Kuhn da Universidade da Calif\u00f3rnia: que programas baseados no desempenho individual criam uma \u201ccultura de punhaladas pelas costas, puxadas de tapete e informa\u00e7\u00f5es engavetadas.\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Em empresas onde a cultura do “DES” (descomprometimento, desinforma\u00e7\u00e3o, desrespeito, desilus\u00e3o e, principalmente, desconfian\u00e7a) \u00e9 a palavra de ordem, o ego das pessoas \u00e9 fortemente influenciado por situa\u00e7\u00f5es de medo ou escassez que, por sua vez, fomentam nestas pessoas a necessidade de ter mais poder e controle sobre os outros e eventos, provocando conflitos e impasses em excesso e morosidade na solu\u00e7\u00e3o de problemas.<\/p>\n\n\n\n
A resposta para esse problema pode estar na cita\u00e7\u00e3o de Fredy Kofman em seu Livro Lideran\u00e7a e Prop\u00f3sito:<\/p>\n\n\n\n
\n
\u201cLucro forte n\u00e3o se suporta sem rela\u00e7\u00f5es interpessoais e comprometimento pessoal igualmente forte.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ou seja, para o fortalecimento das rela\u00e7\u00f5es e diminui\u00e7\u00e3o das perturba\u00e7\u00f5es individuais \u00e9 imprescind\u00edvel proporcionar encontros regulares para tratar de impasses entre as pessoas da gest\u00e3o e lideran\u00e7a da empresa, evitando que assuntos de corredor ou varridos para debaixo do tapete, venham \u00e0 tona em momentos inoportunos. Esses encontros devem ser norteados pela dor ou inc\u00f4modo pelos quais as pessoas est\u00e3o passando, utilizando-se, por exemplo, a Comunica\u00e7\u00e3o N\u00e3o Violenta de Marshall Rosenberg como estrutura para desatar os n\u00f3s que obstruem o bom funcionamento do time. <\/p>\n\n\n\n
Fazer uso de pr\u00e1ticas que estruturam momentos para solucionar embates relacionais, traz maior seguran\u00e7a, proximidade e maturidade de todas as pessoas, permitindo que sejam levantadas quest\u00f5es imprescind\u00edveis e importantes para o sucesso da empresa. <\/p>\n\n\n\n
Falta de Alinhamento<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Um artigo publicado em 2015 na Harvard Business Review Brasil, apontou a falta de alinhamento como um dos principais motivos do porqu\u00ea as empresas falham na execu\u00e7\u00e3o das estrat\u00e9gias. O mesmo artigo aborda que n\u00e3o se trata da falta de um alinhamento vertical, mas da inexist\u00eancia de um alinhamento horizontal entre pessoas de diferentes departamentos do mesmo n\u00edvel hier\u00e1rquico, provocado pela incoer\u00eancia dos seus diferentes interesses.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Por exemplo: o setor de Compras, visando atender o indicador de custo da mat\u00e9ria prima, quer adquirir um produto por um valor menor e, para isso, precisa comprar um grande volume para atingir o menor pre\u00e7o. Em consequ\u00eancia, a \u00e1rea da Log\u00edstica, que talvez n\u00e3o ter\u00e1 \u00e1rea f\u00edsica para armazenar o produto, sofrer\u00e1 impacto direto no seu indicador de giro de estoque provocado pelo excesso de material. Al\u00e9m disso, o elevado custo de invent\u00e1rio ir\u00e1 imobilizar o capital da empresa, de responsabilidade da \u00e1rea financeira, o que ir\u00e1 refletir diretamente no setor de vendas.<\/p>\n\n\n\n
Esse cen\u00e1rio provoca um embate entre todas as \u00e1reas em seus diferentes n\u00edveis, j\u00e1 que cada uma est\u00e1 preocupada em atender o seu indicador e n\u00e3o ser acusada pelo fracasso dos resultados da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Para a solu\u00e7\u00e3o deste problema, gosto da analogia que o ex vice-presidente do Linkedin e do Google Fred Kofman faz relacionando o funcionamento de uma equipe de futebol \u00e0 uma empresa, onde cada jogador ou setor tem uma fun\u00e7\u00e3o: o zagueiro tem o papel de defender e evitar gols; o atacante de fazer gols; e, o real objetivo de todos os jogadores, independente da sua fun\u00e7\u00e3o, \u00e9 ajudar o time a ganhar, nem que para isso o atacante tenha que ajudar na marca\u00e7\u00e3o e o zagueiro marcar um gol.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Ter um objetivo comum que reflita em toda a estrutura da empresa \u00e9 fundamental para o sucesso da implementa\u00e7\u00e3o do planejamento. Os autores Charles A. O\u2019Reilly III e Michael L. Tushman, no livro Lideran\u00e7a e Disrup\u00e7\u00e3o, apontam que o papel da gest\u00e3o \u00e9 aumentar continuamente o alinhamento entre pessoas e estrutura. <\/p>\n\n\n\n
Isso s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel por meio da governan\u00e7a da empresa, com as respectivas estruturas, pap\u00e9is e responsabilidades claras, onde as pol\u00edticas penalizem o individualismo e recompensem o coletivo e, especialmente, haja converg\u00eancia entre o planejamento e as m\u00e9tricas de avalia\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o envolver o todo<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Outra grande falha na elabora\u00e7\u00e3o e execu\u00e7\u00e3o do planejamento \u00e9 n\u00e3o envolver pessoas de todas as dimens\u00f5es (operacional, t\u00e1tico e estrat\u00e9gico) e de todas as \u00e1reas da empresa. Muitas pessoas tem a ideia de que o planejamento da empresa \u00e9 assunto exclusivo da alta gest\u00e3o da empresa.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, seja por receio ou por desconhecimento dos atuais modelos de gest\u00e3o, ao n\u00e3o envolver todas as partes da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 perdida a oportunidade de gerar maior engajamento e resultado para a empresa.<\/p>\n\n\n\n
No livro L\u00edderes se Servem por \u00daltimo, Simon Sinek traz uma pesquisa do Instituto Gallup de 2013 que mostra que 40% das pessoas se desengajam por serem ignoradas. Envolver as pessoas nas decis\u00f5es e na constru\u00e7\u00e3o de um planejamento dentro das respectivas responsabilidades, proporciona as condi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para estabelecer envolvimento e, por consequ\u00eancia, o engajamento e o comprometimento de todos com os resultados que a empresa almeja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Outro ponto importante no envolvimento das pessoas na constru\u00e7\u00e3o e compartilhamento no planejamento da empresa, \u00e9 que de posse das informa\u00e7\u00f5es, as pessoas estar\u00e3o mais aptas na aus\u00eancia da lideran\u00e7a e, tamb\u00e9m, ter\u00e3o mais autonomia na tomada de decis\u00f5es e na solu\u00e7\u00e3o de problemas, por terem maior consci\u00eancia de qual escolha ir\u00e1 aproximar ou afastar a empresa do seu objetivo.<\/p>\n\n\n\n
Como vantagem, ao envolver as pessoas de diferentes dimens\u00f5es da empresa para construir o planejamento, ser\u00e1 poss\u00edvel uma an\u00e1lise mais precisa das diferentes perspectivas, cen\u00e1rios e necessidades que a empresa est\u00e1 enfrentando e busca alcan\u00e7ar. Tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel criar envolvimento das pessoas estabelecendo sistema de indicadores, em todas os n\u00edveis operacional, t\u00e1tico e estrat\u00e9gico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Case<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Para exemplificar essa falta de envolvimento, relato um caso ocorrido durante um projeto de desenvolvimento de gestores realizado para um cliente da Pensar. O diretor operacional trouxe como problema, que os coordenadores da empresa n\u00e3o se envolviam e n\u00e3o tinham iniciativa para solucionar os problemas, principalmente \u00e0queles relacionados aos indicadores da empresa. Depois de entender um pouco mais a situa\u00e7\u00e3o, solicitei o planejamento estrat\u00e9gico da empresa para analisar e a resposta do problema estava ali, todos os indicadores eram de responsabilidade dos diretores e gerentes da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Ao apresentar a proposta de trabalho, expus o problema para o diretor da empresa que, sem hesitar, concordou com os motivos. Ent\u00e3o fizemos um trabalho de capacita\u00e7\u00e3o dos gestores sobre a finalidade do planejamento estrat\u00e9gico em todas as suas aplica\u00e7\u00f5es, o desenvolvimento de algumas compet\u00eancias necess\u00e1rias para utilizar e atuar com base ao planejamento e, principalmente, a revis\u00e3o conjunta envolvendo todos os gestores e l\u00edderes, realizando a devida distribui\u00e7\u00e3o das responsabilidades e respectivos indicadores dos resultados esperados.<\/p>\n\n\n\n
Aus\u00eancia de prioridades na execu\u00e7\u00e3o<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Diferente do objetivo que tem a fun\u00e7\u00e3o de direcionar a empresa no m\u00e9dio e longo prazo, as prioridades indicam o que \u00e9 preciso fazer no curto prazo para chegar at\u00e9 l\u00e1, e \u00e9 a\u00ed que muitas empresas se perdem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Kaplan e Norton (1997) estimam que 70% das estrat\u00e9gias falham n\u00e3o por terem sido mal concebidas ou por serem estrat\u00e9gias \u2018erradas\u2019, mas por terem sido mal executadas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
A execu\u00e7\u00e3o sem um cont\u00ednuo direcionamento dos l\u00edderes e gestores da empresa sobre o que \u00e9 Urgente e Importante, faz com que as pessoas fiquem desorientadas ou paralisadas em meio ao grande volume de atividades que aparecem o tempo todo ou, pior que isso, fazendo atividades que talvez n\u00e3o estejam agregando valor ou solucionando os problemas que a empresa tenha que resolver no momento. <\/p>\n\n\n\n
    \n
  • \u00c9 fundamental estruturar pequenos encontros ou reuni\u00f5es di\u00e1rias de 10 a 20 minutos em \u00e1reas de maior intensidade de informa\u00e7\u00e3o<\/strong> como produ\u00e7\u00e3o, log\u00edstica e vendas para a prioriza\u00e7\u00e3o das principais entregas que precisam ser feitas e a elimina\u00e7\u00e3o dos obst\u00e1culos que possam estar impedindo essas entregas<\/strong>. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
      \n
    • Semanalmente organizar reuni\u00f5es de 1 hora com \u00e1reas de engenharia, desenvolvimento, compras ou recursos humanos, para validar as entregas combinadas na semana anterior, prioriza\u00e7\u00e3o das futuras entregas e levantamento dos problemas que impediram ou impossibilitar\u00e3o as entregas.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
        \n
      • Quinzenalmente \u00e9 recomendado realizar o acompanhamento dos projetos e a implementa\u00e7\u00e3o das a\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas<\/strong>, com o objetivo de concretizar os resultados acordados no planejamentos evitando surpresas desagrad\u00e1veis no final do per\u00edodo estabelecido para que os projetos estrat\u00e9gicos fossem conclu\u00eddos.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
          \n
        • Mensalmente, de prefer\u00eancia na primeira semana de cada m\u00eas, estabele\u00e7a uma reuni\u00e3o gerencial para acompanhar o resultado dos indicadores financeiros, comerciais e operacionais da empresa referente ao m\u00eas anterior e ao acumulado do ano. <\/strong>Assim, \u00e9 poss\u00edvel ter uma vis\u00e3o mais ampla de como a empresa est\u00e1 e, caso necess\u00e1rio, decidir as a\u00e7\u00f5es a serem tomadas para o restabelecimento ou a corre\u00e7\u00e3o do curso da empresa em dire\u00e7\u00e3o ao que foi planejado ou readequar as estruturas internas de acordo ao novo cen\u00e1rio.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
          Acreditar que pode controlar <\/strong><\/mark><\/h2>\n\n\n\n
          Uma pesquisa divulgada na Harvard Business Review Brasil, com mais de 400 CEOs globais descobriu que a excel\u00eancia na execu\u00e7\u00e3o \u00e9 o desafio n\u00famero 1 para os l\u00edderes empresariais na \u00c1sia, na Europa e nos Estados Unidos, encabe\u00e7ando uma lista de cerca de 80 t\u00f3picos, incluindo inova\u00e7\u00e3o, instabilidade geopol\u00edtica e crescimento do faturamento. Tamb\u00e9m sabemos que a execu\u00e7\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil. Estudos constataram que dois ter\u00e7os \u00e0 tr\u00eas quartos das grandes organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam dificuldades para implementar suas estrat\u00e9gias. <\/p>\n\n\n\n
          Esse insucesso na implementa\u00e7\u00e3o das estrat\u00e9gias est\u00e1 fortemente relacionado ao mindset (mentalidade) dos l\u00edderes e gestores, que acreditam que tudo \u00e9 control\u00e1vel e est\u00e1vel, e que depois de aprovado, o planejamento \u00e9 imut\u00e1vel e inflex\u00edvel, exatamente como funciona o mindset fixo, bem conceituado no livro Mindset pela autora e professora da Universidade de Stanford ph.D. Carol S. Dweck. <\/strong><\/p>\n\n\n\n
          Desenvolver um mindset de crescimento, transformando uma mentalidade de controle em uma mentalidade de gest\u00e3o, \u00e9 um posicionamento crucial para todos estarem mais abertos e flex\u00edveis \u00e0 incluir uma vis\u00e3o mais sist\u00eamica proporcionando a si mesmo uma leitura, mais adequada do contexto, polival\u00eancia e assertividade nas decis\u00f5es e a\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para readequar a empresa e o planejamento \u00e0s novas realidades.<\/p>\n\n\n\n
          Concluindo<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
          O planejamento come\u00e7a com uma vis\u00e3o clara de onde e como a empresa quer chegar. N\u00e3o \u00e9 algo est\u00e1tico e pontual, mas que acontece todos os dias em um constante redirecionamento das prioridades da empresa. N\u00e3o \u00e9 feito por poucas pessoas, mas por todos aqueles que fazem parte da empresa. Exige m\u00e9tricas convergentes e n\u00e3o divergentes aos objetivos da empresa e, principalmente, que mostrem continuamente para as pessoas se elas est\u00e3o movendo-se na mesma dire\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o da empresa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
          Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n
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