{"id":764,"date":"2021-02-12T09:23:09","date_gmt":"2021-02-12T12:23:09","guid":{"rendered":"http:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/?p=764"},"modified":"2022-09-07T10:14:22","modified_gmt":"2022-09-07T13:14:22","slug":"porque-o-engajamento-e-a-inovacao-nao-acontecem","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/comeceapensar.com.br\/blog\/2021\/02\/12\/porque-o-engajamento-e-a-inovacao-nao-acontecem\/","title":{"rendered":"PORQUE O ENGAJAMENTO E A INOVA\u00c7\u00c3O N\u00c3O ACONTECEM?"},"content":{"rendered":"\n
Assunto: Gest\u00e3o de Pessoas e Comportamento                                                             Tempo de leitura: 08 minutos<\/strong><\/pre>\n\n\n\n
As empresas imprimem grande foco no aperfei\u00e7oamento das perspectivas de planejamento, produtos, servi\u00e7os e processos. Contudo outro aspecto, que tamb\u00e9m integra as organiza\u00e7\u00f5es e, est\u00e1 cada vez mais tendo sua import\u00e2ncia, s\u00e3o as pessoas. O seu atual salto de relev\u00e2ncia est\u00e1 relacionado \u00e0 satura\u00e7\u00e3o de modelos de produ\u00e7\u00e3o utilizados pela maioria, que envolve basicamente o Sistema Toyota de Produ\u00e7\u00e3o e seus modelos KANBAN, JIT (Just in Time), Kaizen e Lean Manufacturing. Tamb\u00e9m os sistemas de gest\u00e3o que convergem em grande parte para o modelo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Aprender), criado na d\u00e9cada de 20 por Walter Andrew Shewart, um f\u00edsico americano e, popularizado na d\u00e9cada de 50 pelo professor William Edwards Deming, tamb\u00e9m americano, conhecido como o pai do sistema da qualidade.<\/p>\n\n\n\n
Em decorr\u00eancia da dissemina\u00e7\u00e3o desses modelos no mercado, houve a amplia\u00e7\u00e3o da concorr\u00eancia entre as empresas. Que atualmente, j\u00e1 n\u00e3o apresentam grande diferencial competitivo pois as pr\u00f3prias empresas, seus processos, produtos e servi\u00e7os est\u00e3o cada vez mais semelhantes uns aos outros.<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
O mercado acirrado de produtos e servi\u00e7os, o aumento da renda per capita da popula\u00e7\u00e3o mundial e o crescimento da disponibilidade da internet atrav\u00e9s de redes de distribui\u00e7\u00e3o e equipamentos como smartphones, contribu\u00edram para que empresas que trabalhavam com o conhecimento se diferenciassem e ganhassem espa\u00e7o no mercado tornando-se as empresas com as marcas mais valiosas do planeta. Em 2020, segundo a Forbes, entre as 10 maiores, 6 s\u00e3o da \u00e1rea de tecnologia e, entre elas, est\u00e3o a Apple, a Google, a Microsoft, a Amazon e a Facebook, de 1\u00ba a 5\u00ba, respectivamente, e a Samsung em 8\u00ba. Para obter diferenciais e ganhos mais atrativos, essas e outras empresas que t\u00eam no capital intelectual o seu principal ativo, est\u00e3o demandando maior conhecimento sobre e como os elementos de motiva\u00e7\u00e3o, bem-estar, felicidade, produtividade e criatividade dos funcion\u00e1rios acontecem e como podem impactar nos resultados das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Com isso, a dimens\u00e3o pessoas e seus impactos nas organiza\u00e7\u00f5es ganhou espa\u00e7o e tornou-se um dos assuntos que mais apareceram em estudos. A prova est\u00e1 no crescente n\u00famero de autores, consultores, palestrantes, cursos e especializa\u00e7\u00f5es que abordam esses temas. Conhecer as pessoas firmou-se como algo essencial e sua import\u00e2ncia \u00e9 traduzida por Simon Sinek, especialista em lideran\u00e7a, escritor, palestrante e refer\u00eancia no assunto com o v\u00eddeo mais visualizado na plataforma do TED, na frase:<\/p>\n\n\n\n
\n
\u201c100% dos clientes s\u00e3o pessoas. 100% dos funcion\u00e1rios s\u00e3o pessoas. Se voc\u00ea n\u00e3o entende de pessoas, voc\u00ea n\u00e3o entende de neg\u00f3cios.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Despreparo das lideran\u00e7as<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Por se tratar de uma dimens\u00e3o mais subjetiva do que objetiva e abranger temas como rela\u00e7\u00f5es interpessoais, empatia, intelig\u00eancia emocional e autodesenvolvimento, as pessoas que atuam na fun\u00e7\u00e3o de l\u00edderes e gestores evitam envolver-se. Por sua vez, esse distanciamento f\u00edsico e emocional por parte dos gestores em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s pessoas que lideram, traz como consequ\u00eancia o problema exemplificado em pesquisa divulgada pela VC S\/A, onde 7 em cada 10 pessoas n\u00e3o confiam em seus l\u00edderes<\/strong>. Essa dificuldade enfrentada por pessoas que exercem fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a pode ser observada quando, por exemplo, h\u00e1 necessidade de dialogar com o funcion\u00e1rio para dar retorno sobre seu desempenho, delegar tarefas, promover de cargo ou realizar um desligamento.<\/p>\n\n\n\n
Em pesquisa realizada pela Page Personnel com 1400 executivos de recursos humanos foi apontado que nove em cada dez funcion\u00e1rios s\u00e3o demitidos por aspectos comportamentais. O que pode estar relacionado \u00e0 falta de capacidade dos pr\u00f3prios gestores em conduzir e auxiliar pessoas que apresentam dificuldades comportamentais.<\/strong> Demonstrando que a falta de envolvimento, proveniente do despreparo e desconhecimento de pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de pessoas, pode estar relacionada aos motivos de demiss\u00e3o das empresas.<\/p>\n\n\n\n
Outro ponto que apresenta justamente os impactos do desconhecimento de l\u00edderes e gestores das condi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para estabelecer maior grau de bem-estar e satisfa\u00e7\u00e3o dos colaboradores \u00e9 evidenciado por problemas que est\u00e3o afetando a sa\u00fade das pessoas. Conforme dados divulgados em 2017 pelo Minist\u00e9rio da Sa\u00fade do Brasil, a terceira causa de incapacidade no trabalho s\u00e3o os transtornos mentais, que est\u00e3o comprovadamente relacionados \u00e0s condi\u00e7\u00f5es de grande estresse no ambiente de trabalho que envolvem carga hor\u00e1ria elevada de trabalho, exig\u00eancia de desempenho al\u00e9m do poss\u00edvel, situa\u00e7\u00e3o de inseguran\u00e7a laboral ou ass\u00e9dio psicol\u00f3gico, moral ou sexual<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
O n\u00famero expressivo de trabalhadores acometidos de transtornos como depress\u00e3o, ansiedade, apatia, culpa, descontentamento geral, desesperan\u00e7a, perda de interesse, solid\u00e3o, sofrimento emocional, choro excessivo, irritabilidade e isolamento social, est\u00e3o fazendo as empresas a preocuparem-se e investirem cada vez mais em programas de satisfa\u00e7\u00e3o, bem-estar e felicidade do funcion\u00e1rio. O que pode ser observado pelo aumento do n\u00famero de empresas que buscam premia\u00e7\u00f5es relacionadas ao tema. Por exemplo, a oferecida pela consultoria global Great Place to Work, que apoia organiza\u00e7\u00f5es na obten\u00e7\u00e3o de melhores resultados por meio de uma cultura de confian\u00e7a, alto desempenho e inova\u00e7\u00e3o, onde o n\u00famero de empresas inscritas sa\u00edram de 281 em 2000, passaram para 774 em 2010 e alcan\u00e7aram a marca de 3168 em 2020.<\/p>\n\n\n\n
Mas, por que mesmo com a maior disponibilidade de materiais como livros, artigos e palestras sobre temas que abordam a import\u00e2ncia do bem-estar e felicidade frente a todos os outros, os l\u00edderes e gestores destas organiza\u00e7\u00f5es persistem com condi\u00e7\u00f5es que provoquem o desconforto e adoecimento das pessoas?<\/strong> Isso pode estar relacionado, como relata Simon Sinek, a grande press\u00e3o existente do mercado financeiro, acionistas e concorr\u00eancia intensa nas grandes e m\u00e9dias empresas e, ao esfor\u00e7o superior exigido das pequenas empresas para manter as portas abertas. Bill George, professor da Harvard Business School e ex-executivo da empresa Medtronic, avalia que muitos l\u00edderes poderosos do mundo dos neg\u00f3cios se curvaram \u00e0 press\u00e3o do mercado de a\u00e7\u00f5es para obter ganho pessoal.<\/p>\n\n\n\n
Essa press\u00e3o do ambiente externo por resultados financeiros \u00e9 transferida com maior for\u00e7a pelos executivos e gestores aos colaboradores atrav\u00e9s de objetivos e metas ainda maiores. E, ainda, utilizam-se de um modelo de gest\u00e3o de comando e controle do medo, exercido a partir da puni\u00e7\u00e3o e recompensa, fomentando um clima de maior competitividade entre as pessoas e equipes de trabalho<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Ambientes desta natureza fazem com que pessoas se desengajem cada vez mais. Principalmente das gera\u00e7\u00f5es chamadas de millennials, p\u00fablico cada vez maior no mercado de trabalho, que n\u00e3o v\u00eaem o trabalho como uma forma de necessidade de sobreviv\u00eancia, mas sim de realiza\u00e7\u00e3o e satisfa\u00e7\u00e3o. A pesquisa Millennials – Unravelling the Habits of Generation Y in Brazil feita pelo banco de investimento Ita\u00fa-Unibanco estimou que a gera\u00e7\u00e3o millennials deva chegar a 70% da popula\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho brasileira em 2030<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Pre\u00e7o do desengajamento<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Essa mudan\u00e7a do significado do trabalho, o adoecimento mental, o despreparo por partes dos gestores e l\u00edderes e o objetivo \u00fanico das empresas de obter lucro a qualquer custo, est\u00e1 refletindo no clima organizacional, na falta de inova\u00e7\u00e3o e, por consequ\u00eancia, nos seus resultados. Segundo relat\u00f3rio de 2018, do Instituto de Pesquisa Gallup, sobre o estudo do ambiente de trabalho global, somente 13% dos funcion\u00e1rios est\u00e3o comprometidos com seu trabalho. Em publica\u00e7\u00e3o de James K. Harter e Arthur A. Stone, observou-se que pessoas com alto engajamento s\u00e3o aproximadamente 9% mais interessadas pelo trabalho do que pessoas com baixo engajamento e, portanto, s\u00e3o mais produtivas.<\/p>\n\n\n\n
O impacto deste desengajamento foi pesquisado pela AON Hewitt, em mais de 5 mil organiza\u00e7\u00f5es e 5 milh\u00f5es de empregados, que estimou um custo m\u00e9dio para uma organiza\u00e7\u00e3o de $10.000 dos lucros anuais por funcion\u00e1rio.<\/strong> Dados mais atuais e espec\u00edficos do Brasil foram apresentados por Brian Heap, diretor da Gallup no Brasil, no congresso CONGREGARH\/2015, promovido pela ABRH-RS, onde afirmou que o desengajamento custa \u00e0s empresas brasileiras de R$100 a R$120 bilh\u00f5es por ano<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Como menciona o ex-vice-presidente do Linkedin e do Google, Fred Kofman, \u201cLucros fortes n\u00e3o v\u00e3o se suportar sem rela\u00e7\u00f5es interpessoais e comprometimento pessoal igualmente forte.\u201d. Escolher um ambiente onde o lucro \u00e9 a finalidade e, n\u00e3o uma consequ\u00eancia do resultado de a\u00e7\u00f5es planejadas e, posteriormente, executadas, \u00e9 tornar a cultura do \u201cDES\u201d \u2013 descomprometimento, desinforma\u00e7\u00e3o, desrespeito, desilus\u00e3o e, principalmente, desconfian\u00e7a \u2013 a palavra de ordem<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Condi\u00e7\u00f5es como estas criam um ambiente de constante conflito entre as pessoas que, invariavelmente, acaba em discuss\u00f5es regadas a insultos e ataques pessoais. Corroborado por pesquisa realizada pela CPP Inc. que perguntou para 5.000 funcion\u00e1rios na Europa e na Am\u00e9rica qual era o impacto dos conflitos no ambiente de trabalho. Nesta, os resultados mostraram que 27% dos entrevistados relataram que os conflitos acabam com insultos e ataques pessoais e, 25% deles ficam doentes e afastam-se do trabalho. Tamb\u00e9m apontou que, para 21% os conflitos geraram sentimento de desmotiva\u00e7\u00e3o e para 18% de raiva\/frustra\u00e7\u00e3o. Esses n\u00fameros s\u00e3o preocupantes j\u00e1 que em m\u00e9dia o brasileiro gasta 1,9 horas do seu dia com conflitos no local do trabalho<\/strong>. Esse intenso embate impacta diretamente a satisfa\u00e7\u00e3o e o comprometimento das pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Conclus\u00e3o<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Por tudo isso, aprofundar e difundir temas, que envolvem a dimens\u00e3o pessoas no ambiente organizacional e abordem os aspectos pertinentes para que os colaboradores sejam mais engajados e motivados, s\u00e3o a\u00e7\u00f5es imprescind\u00edveis para mitigar os problemas. A falta de conhecimento e preparo dos gestores, l\u00edderes, executivos e empres\u00e1rios para a condu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de pessoas de modo humano, inclusivo e afetivo, atendendo \u00e0 nova realidade social e econ\u00f4mica que se apresenta, impedem que a inova\u00e7\u00e3o e competitividade surjam. Ao tratar essa lacuna, ser\u00e1 poss\u00edvel evitar que a improdutividade o adoecimento psicol\u00f3gico das pessoas no ambiente laboral, tragam impactos negativos tanto para a sa\u00fade financeira da empresa quanto para a sa\u00fade biopsicossocial do funcion\u00e1rio e, acima de tudo promover as condi\u00e7\u00f5es de engajamento e comprometimento que a  inova\u00e7\u00e3o necessita para se desenvolver.<\/p>\n\n\n\n
Autor: Daniel F\u00fcnkler Borelli<\/p>\n\n\n\n
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