O SURPREENDENTE PODER DAS PERGUNTAS

Grande parte do dia de trabalho de um executivo é gasto pedindo informações aos outros – solicitando atualizações de status de um líder de equipe, por exemplo, ou questionando um colega em uma negociação tensa. No entanto, ao contrário de profissionais como jornalistas e médicos, que são ensinados a fazer perguntas como parte essencial de sua formação, poucos executivos pensam em questionar como uma habilidade que pode ser aperfeiçoada – ou considerar como respostas, perguntas que poderiam produzir conversas mais produtivas.

Essa é uma oportunidade perdida. O questionamento é uma ferramenta excepcionalmente poderosa para desvendar valor nas organizações: estimula a aprendizagem e a troca de ideias, estimula a inovação e a melhoria do desempenho, constrói o rapport e a confiança entre os membros da equipe. E pode mitigar o risco do negócio, descobrindo armadilhas e perigos imprevistos.

Para algumas pessoas, o questionamento é fácil. O senso de investigação natural, inteligência emocional e capacidade de ler as pessoas colocam a pergunta ideal na ponta da língua. Mas a maioria de nós não faz perguntas suficientes, nem colocamos nossas perguntas de maneira ideal.

A boa notícia é que, ao fazer perguntas, naturalmente melhoramos nossa inteligência emocional, o que nos torna, por sua vez, melhores questionadores – um ciclo virtuoso. Neste artigo, nos baseamos em insights da pesquisa científica comportamental para explorar como a forma como formulamos as perguntas e escolhemos responder, pode influenciar o resultado das conversas. Oferecemos orientação para escolher o melhor tipo, tom, sequência e enquadramento de perguntas e para decidir o que e quanta informação compartilhar para obter o máximo benefício de nossas interações, não apenas para nós mesmos, mas também para nossas organizações.

NÃO PERGUNTE, NÃO RECEBA

“Seja um bom ouvinte”, aconselhou Dale Carnegie em seu clássico de 1936, Como fazer amigos e influenciar pessoas. “Faça perguntas que a outra pessoa goste de responder.” Mais de 80 anos depois, a maioria das pessoas ainda não dá atenção aos sábios conselhos de Carnegie.

Pesquisa da década de 1970, sugere que as pessoas têm conversas para alcançar dois objetivos principais: troca de informações (aprender) e gerenciamento de impressões (gostar). Pesquisas recentes mostram que fazer perguntas atinge ambos. Os colegas de Alison e Harvard, Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson e Francesca Gino apuraram milhares de conversas naturais entre os participantes que estavam se conhecendo, seja em bate-papos on-line ou em encontros presenciais. Os pesquisadores disseram a algumas pessoas que fizessem muitas perguntas (pelo menos nove em 15 minutos) e outras que perguntassem muito pouco (não mais do que quatro em 15 minutos).

Nos bate-papos on-line, as pessoas que foram designadas aleatoriamente para fazer muitas perguntas foram mais apreciadas por seus parceiros de conversa e aprenderam mais sobre os interesses de seus parceiros. O resultado mostrou que as pessoas estavam mais dispostas a ir em um segundo encontro com parceiros que fizeram mais perguntas.

Fazer muitas perguntas desbloqueia o aprendizado e melhora o vínculo interpessoal.

O NOVO MÉTODO SOCRÁTICO

O primeiro passo para se tornar um melhor questionador é simplesmente fazer mais perguntas. É claro que o grande número de perguntas não é o único fator que influencia a qualidade de uma conversa: o tipo, o tom, a sequência e o enquadramento também são importantes. Nossa pesquisa sugere várias abordagens que podem melhorar o poder e a eficácia das conversas. A melhor abordagem para uma determinada situação depende dos objetivos dos conversadores – especificamente, se a discussão é cooperativa ou competitiva, ou alguma combinação de ambos. Considere as seguintes táticas.

Favorecer as perguntas de acompanhamento.

Nem todas as perguntas são criadas iguais. A pesquisa de Alison, usando codificação humana e aprendizado de máquina, revelou quatro tipos de perguntas: perguntas introdutórias (“Como você está?”), perguntas espelhadas (“Eu estou bem. Como você está?”), perguntas completas (aquelas que mudar completamente o tópico), e perguntas de acompanhamento (aquelas que solicitam mais informações). Embora cada tipo seja abundante em conversas naturais, as perguntas de acompanhamento parecem ter um poder especial. Eles indicam ao seu parceiro de conversa que você está ouvindo, se importando e quer saber mais. As pessoas que interagem com um parceiro que faz muitas perguntas de acompanhamento tendem a se sentir respeitadas e ouvidas.

Um benefício inesperado das perguntas subsequentes é que elas não exigem muita reflexão ou preparação – na verdade, elas parecem vir naturalmente para os interlocutores. Nos estudos de Alison, as pessoas que foram instruídas a fazer mais perguntas usavam mais perguntas de acompanhamento do que qualquer outro tipo sem serem instruídas a fazê-lo.

Saiba quando manter as perguntas em aberto.

Ninguém gosta de se sentir interrogado – e alguns tipos de perguntas podem forçar a uma resposta fechada de sim ou não. Perguntas abertas podem neutralizar esse efeito e, portanto, podem ser particularmente úteis na descoberta de informações ou no aprendizado de algo novo. Na verdade, eles são fontes de inovação – o que geralmente é o resultado de encontrar a resposta oculta e inesperada que ninguém imaginou antes.

Uma grande quantidade de pesquisas no design de pesquisas mostrou os perigos de restringir as opções dos entrevistados. Por exemplo, perguntas “fechadas” podem introduzir viés e manipulação. Em um estudo, no qual os pais foram questionados sobre o que eles consideravam “a coisa mais importante para prepara a criança para a vida”, cerca de 60% deles escolheram “pensar por si mesmos” em uma lista de opções de resposta. No entanto, quando a mesma pergunta foi feita em um formato aberto, apenas cerca de 5% dos pais apresentaram espontaneamente uma resposta nesse sentido.

A ordem ideal de suas perguntas depende das circunstâncias. Durante os tensos encontros, fazer perguntas difíceis primeiro, mesmo que pareça socialmente indesejados, pode tornar seu parceiro de conversação mais disposto a se abrir. Leslie e seus co-autores descobriram que as pessoas estão mais dispostas a revelar informações confidenciais quando perguntas são feitas em ordem decrescente de intromissão.

Use o tom certo.

As pessoas são mais receptivas quando você faz perguntas de maneira casual, e não em um tom oficial e abotoado. Em um dos estudos de Leslie, os participantes fizeram uma série de perguntas sensíveis em uma pesquisa on-line. Para um grupo de participantes, a interface do usuário do site parecia divertida e frívola; para outro grupo, o site parecia oficial. (O grupo de controle foi apresentado com um site de aparência neutra.) Os participantes tinham duas vezes mais probabilidade de revelar informações confidenciais no site de aparência casual do que nos outros.

As pessoas também tendem a ser mais próximas quando recebem uma saída de emergência ou “saem” em uma conversa. Por exemplo, se lhes disserem que podem mudar suas respostas a qualquer momento, elas tendem a se abrir mais – mesmo que raramente acabem fazendo mudanças. Isso pode explicar por que equipes e grupos consideram as sessões de brainstorming tão produtivas.

Preste atenção à dinâmica de grupo.

A dinâmica de conversas pode mudar profundamente, dependendo de você estar conversando com alguém ou falando em grupo. Não é apenas a disposição das respostas as questões que afetam as pessoas, mas a simples presença de outra pessoa ou a membros de um grupo as pessoas tendem a seguir o exemplo um do outro. Em um conjunto de estudos, Leslie e seus co-autores fizeram aos participantes uma série de perguntas sensíveis, incluindo sobre finanças (“Você já fez um cheque?”) E sexo (“Enquanto adulto, você já sentiu desejo sexual por um menor de idade?”). Os participantes foram informados aleatoriamente que a maioria dos outros participantes do estudo estava disposta a revelar suas respostas a pergunta ou que não estavam dispostos a fazê-lo. Os participantes que foram informados de que outros estavam a respondendo às perguntas, eram 27% mais propensos a revelar suas respostas do que aqueles que foram informados de que outros tinham sido resistentes a responder.

Em uma reunião ou grupo, são necessárias apenas algumas pessoas fechadas para que as perguntas percam seu poder de investigação. O oposto é verdadeiro também. Assim que uma pessoa começa a se abrir, o resto do grupo provavelmente seguirá o exemplo.

A melhor resposta

Responder perguntas requer fazer uma escolha privacidade e transparência. Devemos responder à pergunta? Se respondermos, quão próximos deveríamos ser? O que devemos fazer quando fazemos uma pergunta que, se respondida com verdade, pode revelar um fato menos do que fascinante ou nos colocar em uma posição estratégica desfavorecida? Cada extremidade do espectro – totalmente opaca e totalmente transparente – traz benefícios e armadilhas.

E guardar segredos tem custos? Pesquisas de Julie Lane e Daniel Wegner, da Universidade da Virgínia, sugerem que esconder segredos durante interações sociais leva à recorrência intrusiva de pensamentos secretos, enquanto pesquisas de Michael Slepian, Jinseok Chun e Malia Mason da Columbia mostram que guardar segredos – mesmo fora das interações sociais – nos esgotam cognitivamente, interferem em nossa capacidade de nos concentrar e lembrar das coisas, e até prejudicam a saúde e o bem-estar a longo prazo.

Em um contexto organizacional, as pessoas muitas vezes erram pelo lado da privacidade – e menosprezam os benefícios da transparência. Para maximizar os benefícios de responder a perguntas e minimizar os riscos, é importante decidir antes que uma conversa comece com as informações que você deseja compartilhar e o que deseja manter em sigilo.

Decida o que compartilhar.

Não existe uma regra para quanto – ou que tipo – de informação você deve divulgar. De fato, a transparência é um agente de ligação tão poderoso que, às vezes, não importa o que é revelado – até mesmo informações que refletem mal em nós podem aproximar nossos parceiros de conversação. Na pesquisa que Leslie conduziu com os colaboradores da HBS, Kate Barasz e Michael Norton, ela descobriu que a maioria das pessoas supõe que seria menos prejudicial se recusar a responder uma pergunta que revelaria informações negativas. Mas essa intuição está errada. Quando pediram às pessoas que tomassem a perspectiva de um recrutador e escolhessem entre dois candidatos equivalente, exceto pela forma como responderam a essa questão, quase 90% preferiram o candidato que respondeu à pergunta. Antes que uma conversa ocorra, pense cuidadosamente se recusar-se a responder perguntas difíceis causaria mais danos do que benefícios.

CONCLUSÃO

“Questione tudo”, Albert Einstein disse famosa citação. A criatividade pessoal e a inovação organizacional dependem da disposição de buscar novas informações. Perguntas e respostas ponderadas promovem interações mais suaves e mais eficazes, fortalecem o relacionamento e a confiança e levam os grupos à descoberta. Tudo isso documentamos em nossa pesquisa. Mas acreditamos que as perguntas e respostas têm um poder que vai muito além de questões de desempenho. A fonte de todas as perguntas é maravilha e curiosidade e capacidade de deleite. Nós colocamos e respondemos a perguntas na crença de que a mágica de uma conversa produzirá um todo maior do que a soma de suas partes. O envolvimento pessoal constante e a motivação – tanto em nossas vidas quanto em nosso trabalho – exigem que estejamos sempre atentos à alegria transformadora de fazer e responder perguntas.

Link autoral: https://hbr.org/2018/05/the-surprising-power-of-questions

Autor: Alison Wood Brooks e Leslie K. John