PORQUE O FEEDBACK NÃO FUNCIONA

Assunto: Liderança, Feedback e Autodesenvolvimento          Tempo de leitura de 15 minutos

O debate sobre feedback no trabalho não é novo. Desde pelo menos meados do século passado, a questão de como melhorar os funcionários gerou uma boa dose de opiniões e pesquisas. Mais recentemente a discussão assumiu novo capítulo. Os experimentos em andamento de “transparência radical” na Bridgewater Associates e na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como “encorajando comentários duros” e submetendo os trabalhadores a “intensos e embaraçosos” momentos, são apenas dois exemplos que se sobrepõem a maneira de aumentar o desempenho das empresas através de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente crítico.

Mais recentemente a discussão assumiu novo capítulo. Os experimentos em andamento de “transparência radical” na Bridgewater Associates e na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como “encorajando comentários duros” e submetendo os trabalhadores a “intensos e embaraçosos” momentos, são apenas dois exemplos que se sobrepõem a maneira de aumentar o desempenho das empresas através de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente crítico.

Mais recentemente a discussão assumiu novo capítulo. Os experimentos em andamento de “transparência radical” na Bridgewater Associates e na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como “encorajando comentários duros” e submetendo os trabalhadores a “intensos e embaraçosos” momentos, são apenas dois exemplos que se sobrepõem a maneira de aumentar o desempenho das empresas através de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente crítico.

A busca por maneiras de dar e receber melhor feedback pressupõe que o feedback é sempre útil. Quando examinamos a pergunta – Como podemos ajudar cada pessoa a prosperar e superar? – descobrimos que as respostas nos levam a uma direção diferente.

O feedback é sobre como dizer às pessoas o que achamos de seu desempenho e como elas devem fazer melhor – se estão fazendo uma apresentação eficiente, liderando uma equipe ou criando uma estratégia. E nisso, as pesquisas são claras: dizer às pessoas o que pensamos sobre seu desempenho não as ajuda a prosperar e se sobressair, e dizer às pessoas como achamos que elas devem melhorar realmente prejudica o aprendizado.

Apoiando a atual convicção de que o feedback é um bem absoluto, existem três teorias que, no mundo do trabalho, comumente aceitamos como verdades. A primeira é que as outras pessoas são mais conscientes do que você de suas fraquezas, que chamaremos de teoria da fonte da verdade, a segunda crença é que o processo de aprendizado é como encher um recipiente vazio que denominaremos de teoria da aprendizagem e a terceira crença é que a excelência é universal, analisável e descritível que será a teoria da excelência.

O que essas três teorias têm em comum é o egocentrismo: elas tomam nossa própria experiência como verdade absoluta sem considerar a inexperiência do outro. Eles assumem que meu caminho é necessariamente o seu caminho.

Pesquisas revelam que nenhuma dessas teorias é verdadeira. Quanto mais dependermos deles, e quanto mais tecnologia basearmos neles, menos aprendizado e produtividade obteremos dos outros. Para entender por que, e visualizar um caminho para uma maneira mais eficaz de melhorar o desempenho, vamos examinar mais de perto cada teoria.

Teoria da fonte da verdade

O primeiro problema com o feedback é que os seres humanos são avaliadores não confiáveis ​​de outros seres humanos. Nos últimos 40 anos, os psicometristas mostraram, em estudo após estudo, que as pessoas não têm a objetividade de manter em mente uma definição estável de uma qualidade abstrata. Nossas avaliações são profundamente coloridas por nossa própria compreensão e preconceitos inerentes e inconscientes do que estamos avaliando nos outros. Esse fenômeno é chamado de efeito idiossincrático do avaliador, e é amplo (mais da metade da sua classificação de outra pessoa reflete suas características, não da outra pessoa) e resistente (nenhum treinamento pode diminuir isso). Em outras palavras, a pesquisa mostra que o feedback é mais distorção do que a verdade, onde somos incapazes de diferenciar quando se trata de atributos abstratos, como pensamento estratégico, potencial e conhecimento político.

Embora a ciência tenha provado há muito tempo a nossa incapacidade de diferenciar, no mundo dos negócios assumimos que somos claros. No fundo, não achamos que cometemos muitos erros. Acreditamos que somos avaliadores confiáveis ​​de outras pessoas. Nós pensamos que somos uma fonte de verdade. Nós não somos. Somos uma fonte de erro. O único reino em que os seres humanos são uma fonte incontestável da verdade é o dos seus próprios sentimentos e experiências.

Os médicos há muito sabem disso. Quando eles fizerem o check-up no seu pós-operatório, eles perguntaram: “Em uma escala de 1 a 10, com 10 sendo alto, como você avaliaria sua dor?” E se você disser “Cinco”, o médico pode então prescrever todos os tipos de tratamentos, mas o que ele provavelmente não fará é desafiá-lo em seus “cinco”. Não faz sentido, não importa quantas operações ele tenha feito, dizer que seus “cinco” estão errados e que, na verdade, esta manhã sua dor é um “três”. Não faz sentido tentar analisar o que você quer dizer com “cinco”, e se quaisquer diferenças culturais podem indicar que o seu “cinco” não é, de fato, um verdadeiro “Cinco”. Em vez disso, ele pode confiar que você é o melhor juiz de sua dor e que tudo o que ele pode ter certeza é que você estará se sentindo melhor quando avaliar sua dor mais baixo. Sua classificação é sua, não dele.

Assim como seu médico não sabe a verdade da sua dor, não sabemos a verdade sobre nossos colegas, pelo menos de maneira objetiva. Você pode observar que os trabalhadores de hoje – especialmente os millennials – querem saber onde estão. Você pode ocasionalmente pedir que os membros da equipe lhe digam onde estão, objetivamente. Você pode sentir que é seu dever tentar responder a essas perguntas. Mas você não pode – nenhum de nós pode. Tudo o que podemos fazer é compartilhar nossos próprios sentimentos e experiências, nossas próprias percepções e reações. Assim, podemos dizer a alguém se sua voz nos incomoda; se ele é persuasivo para nós; se sua apresentação é entediante para nós. Podemos não ser capazes de dizer a ele onde ele está, mas podemos dizer a ele onde ele está conosco. Essas são as nossas verdades, não as dele. Esta é uma afirmação mais humilde, mas pelo menos é exata.

Teoria da aprendizagem

Outra das nossas teorias coletivas é que o feedback contém informações úteis e que essa informação é o ingrediente mágico que acelera o aprendizado de alguém. Mais uma vez, a pesquisa aponta na direção oposta. Aprender é menos uma função de adicionar algo que não existe e sim de reconhecer, reforçar e refinar o que já é. Há duas razões para isso.

A primeira é que, neurologicamente, crescemos mais em nossas áreas de maior capacidade (nossas forças são nossas áreas de desenvolvimento). O cérebro continua a se desenvolver ao longo da vida, mas o comportamento de cada pessoa é diferente. De acordo com a ciência do cérebro, as pessoas desenvolvem muito mais neurônios e conexões sinápticas onde já possuem mais neurônios e conexões sinápticas. Em outras palavras, cada cérebro cresce mais onde já é mais forte. Como Joseph LeDoux, um professor de neurociência da Universidade de Nova York, memoravelmente descreveu: “Conexões adicionadas são, portanto, mais como novos botões em um galho do que com novos galhos.”.

Focalizar as pessoas em suas deficiências não permite o aprendizado; isso o prejudica.

Em segundo lugar a neurociência também mostra o que acontece conosco quando outras pessoas se concentram no que está funcionando dentro de nós, em vez de remediar o que não está. Em um experimento, os cientistas dividiram os estudantes em dois grupos. Para um grupo, eles deram um treinamento positivo, perguntando aos alunos sobre seus sonhos e como eles iriam realizá-los. Os cientistas investigaram o outro grupo sobre o dever de casa e o que os estudantes achavam que estavam fazendo de errado e precisavam consertar. Enquanto essas conversas estavam acontecendo, os cientistas ligaram cada aluno a uma máquina de ressonância magnética funcional para ver quais partes do cérebro estavam mais ativadas em resposta a esses diferentes tipos de atenção.

Nos cérebros dos estudantes perguntados sobre o que precisavam corrigir, o sistema nervoso simpático se iluminou. Este é o sistema de “luta ou fuga”, que silencia as outras partes do cérebro e nos permite focar apenas as informações mais necessárias para sobreviver. Neste caso o cérebro responde ao feedback crítico como uma ameaça e restringe sua atividade. A forte emoção negativa produzida pela crítica “inibe o acesso aos circuitos neurais existentes, comprometendo os sistemas cognitivo, emocional e perceptivo”, disse Richard Boyatzis, psicólogo e professor de administração, ao resumir as descobertas dos pesquisadores.

Concentrar as pessoas em suas deficiências ou lacunas não permite o aprendizado. Isso a prejudica.

Os alunos que se concentravam em seus sonhos e em como poderiam alcançá-los, o sistema nervoso simpático não era ativado. O que mais se iluminou foi o sistema nervoso parassimpático, às vezes chamado de sistema de “descanso e digestão”. Para citar Boyatzis novamente: “O sistema nervoso parassimpático … estimula a neurogênese adulta (ou seja, o crescimento de novos neurônios) …, uma sensação de bem-estar, melhor funcionamento do sistema imunológico e abertura cognitiva, emocional e perceptiva”.

O que essas descobertas nos mostram é, primeiro, que a aprendizagem se baseia em nossa compreensão do que estamos fazendo bem, não no que estamos fazendo mal e, certamente, não na percepção de outra pessoa sobre o que estamos fazendo mal. E segundo, que aprendemos mais quando alguém presta atenção ao que está funcionando e nos pede para cultivá-lo de maneira inteligente.

Teoria da excelência

Nós gastamos a maior parte de nossas vidas profissionais buscando a excelência na crença de que, embora seja fácil defini-la, a parte realmente difícil é codificar como nós e todos os outros membros de nossa equipe deveríamos chegar lá.

A excelência não é o oposto do fracasso. Mas, em virtude de todos os aspectos do esforço humano, as pessoas supõem que é, pensando que ao substituir o que encontram de ruim, podem criar um funcionamento ótimo. Essa suposição é falha. Estude a doença e você aprenderá muito sobre doenças e pouco sobre saúde. Erradicar a depressão não vai te aproximar da alegria. Se você estudar o fracasso, aprenderá muito sobre o fracasso, mas nada sobre como alcançar a excelência. Excelência tem seu próprio padrão.

A excelência é a maneira de ver, sentir e reagir de cada pessoa, não pode ser aprendida estudando-se o fracasso, nunca podemos ajudar outra pessoa a ser bem-sucedida mantendo seu desempenho em comparação com um modelo pré-fabricado de excelência, dando a ela um feedback do que falta para atingir o modelo e dizendo a ela para preencher as lacunas.

Como ajudar as pessoas a sobressaírem-se

Se continuarmos a gastar nosso tempo identificando falhas à medida que as vemos e dando às pessoas um feedback sobre como evitá-las, vamos definhar ao buscar a adequação. Para alcançar a excelência, precisamos de novas técnicas:

Procure por resultados.

Há uma história sobre como o lendário técnico do Dallas Cowboys, Tom Landry, tirou o seu time das dificuldades. Enquanto as outras equipes revisavam jogadas desperdiçadas e bolas perdidas, Landry vasculhou filmagens de jogos anteriores e criou para cada jogador um destaque quando ele fez algo com facilidade, naturalidade e eficiência. Landry argumentou que, embora o número de maneiras erradas de fazer algo fosse infinito, o número de formas corretas, para qualquer jogador em particular, não era. Era entendível, e a melhor maneira de descobrir isso era olhar para cada jogada em que cada pessoa o fizera de maneira excelente. De agora em diante, ele disse a cada membro da equipe: “nós apenas repetimos suas jogadas vencedoras”.

Você pode fazer o mesmo. Sempre que você vê uma pessoa fazendo algo que funcionou para você, pare por um minuto e destaque-o. Ajudando o membro da sua equipe a reconhecer como é a excelência para ele – dizendo: “Isso! Sim, isso! ”- você está oferecendo a ele a chance de obter uma visão; você está destacando um padrão que já existe dentro dele para que ele mesmo possa reconhecê-lo, ancorá-lo, recriá-lo e refiná-lo. Isso é aprendizado.

Repetir suas reações instintivas.

Ao contrário de Landry, você não poderá filmar seu pessoal. Em vez disso, aprenda como reproduzir suas próprias reações pessoais. A chave não é dizer a alguém o quão bem ela executou ou quão boa ela é. Embora elogios simples não sejam uma coisa ruim, você não é de forma alguma a autoridade sobre o que é objetivamente bom, pois instintivamente ela sabe disso. Em vez disso, descreva o que você sentiu quando seu momento de excelência chamou sua atenção. Use frases como “Foi assim que me aconteceu” ou “Foi isso que me fez pensar”, ou apenas “Você viu o que fez lá?”. Não há nada mais crível e mais autoritário do que compartilhar o que você viu dela e como isso fez você se sentir.

Se você quiser atingir a excelência, aqui estão alguns exemplos de linguagem para experimentar.

Nunca perca de vista a interrupção de alta prioridade.

A interrupção de alta prioridade acontece quando algo requer uma atenção imediata. Por exemplo se você ver algo saindo dos trilhos – uma ligação mal administrada, uma reunião perdida, um projeto que deu errado -, o instinto entrará em ação para interromper tudo para dizer a alguém o que ela fez de errado e o que ela precisa fazer para corrigi-lo. Esse instinto não é de modo algum equivocado: se o membro da sua equipe faz algo de errado, você tem que lidar com isso. Mas lembre-se de que, quando você faz isso, você está apenas remediando – e essa correção não apenas inibe o aprendizado, mas também a afasta do desempenho excelente.

Interrupção de alta prioridade, é interromper cada momento de excelência para que as pessoas de sua equipe possam reconhecê-lo. Isso irá facilitar a compreensão do que a excelência representa para elas, tornando mais vívida, deixando a mente mais receptiva as novas informações e facilitando a conexões com diferentes informações encontradas em outras regiões do cérebro, e ela aprenderá, crescerá e melhorará.

Conclusão

Como dar feedback às pessoas é um dos tópicos mais importantes nos organizações hoje em dia, os argumentos em prol da franqueza radical e da verdade nua e crua lhes (a quem?) dão um ar de superioridade, quase como se insinuassem que apenas os melhores e mais corajosos de nós podem encarar essa transparência com autoconfiança inabalável, que aqueles que recuam ao pensar em trabalhar em um clima de julgamento contínuo, estaremos condenados à mediocridade e que, como líderes, nossa capacidade de olhar diretamente os nossos colegas e expor suas falhas sem piscar é uma medida de nossa integridade.

Mas na melhor das hipóteses, essa ideia de feedback é melhor apenas para corrigir erros, em raros casos, em que as etapas corretas são conhecidas e podem ser avaliadas objetivamente. E, na pior das hipóteses, é tóxico, porque o que queremos de nossos funcionários – e de nós mesmos – não é, na maior parte, a adesão correta a um procedimento previamente acordado ou, até mesmo, a capacidade de expor as falhas uns dos outros. Mas sim que as pessoas contribueam com seus próprios talentos únicos e crescentes para um bem comum, quando esse bem está em constante evolução, quando estamos, pelas razões certas, fazendo as coisas acontecerem à medida que avançamos. E neste caso o feedback não tem nada a oferecer para isso.

Nós, seres humanos, não nos damos bem quando alguém cujas intenções não são claras nos diz onde estamos, quão bons realmente somos e o que devemos fazer para nos consertar. Nós só nos destacamos quando pessoas que nos conhecem e se importam conosco nos dizem o que sentem e em particular quando vêem algo dentro de nós que realmente funciona.

Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2019 (pp. 92-101) da Harvard Business Review.

Autores: Marcus Buckingham  e Ashley Goodall

Texto traduzido e adaptado: https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy

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