NÃO É MAIS UMA QUESTÃO DE DINHEIRO

Assunto: Gestão e Recursos Humanos                                                  Tempo de leitura: 10 minutos

Se preferir você pode escutar esse artigo pelo link que está no final desta página.

Diversos estudos e pesquisa são claros em afirmar que o nível de envolvimento de um funcionário com a empresa não é só uma questão de dinheiro. Isso porque as pessoas estão descobrindo outros fatores de satisfação e felicidade com a vida.

O jornal New York Times declarou “Dinheiro realmente não compra felicidade” já que nos últimos 30 anos a renda nos Estado Unidos aumentou 16%, enquanto o percentual de indivíduos que se considerava “muito feliz” caiu de 36% para 29%. Isso é convergente ao estudo publicado pelo psicólogo Ed Diener e professor das Universidades de Utah e da Virgínia, que mostra que pessoas com nível salarial médio não tem alteração na satisfação com o trabalho a mudanças no salário.

Outra evidência de uma pesquisa sobre engajamento do Instituto Gallup, realizada com 1,4 milhão de funcionários em 49 setores, reforça essa conclusão, que não existe diferença significativa no engajamento dos funcionários por nível de pagamento.

Se não se trata de uma questão de salário o que realmente motiva e engaja um funcionário? Essa pergunta vem preocupando as empresas e, por isso, a Tower Watson realizou pesquisa para avaliar o nível de engajamento dos colaboradores, no qual entrevistou 32 mil trabalhadores do setor coorporativo em 29 países, apresentando números expressivos sobre o quão engajados os colaboradores estão: 35% estão engajado com o trabalho, 43% estão ativamente desengajados e 22% sentem-se não apoiadas.

Para entender o tamanho deste desengajamento de acordo com a Catho, empresas americanas perdem por ano em produtividade cerca de U$ 150 bilhões com o estresse no trabalho, o que inclui absenteísmo, presenteísmo (estar na empresa com a cabeça em outro lugar), desmotivação, doenças, afastamentos, acidentes e conflitos interpessoais.

Porém antes de falar como podemos motivar as pessoas primeiramente precisamos desconstruir ideias equivocadas sobre motivação no trabalho.

Pior do que criticar é ignorar

Pesquisa realizada em 2013 pela Gallup sobre “Situações dos locais de trabalho do Estado Unidos”, constatou que 40% dos colaboradores são ativamente desengajados quando ignorados completamente pelo chefe, outros 22% são desengajados quando criticados regularmente pelos chefes.

Significa que quando recebemos atenção mesmo que negativa somos mais engajados do que quando somos simplesmente ignorados. Contudo se o gestor faz elogios de pelo menos um talento que sabemos fazer de melhor, apenas 1% das pessoas desengajam-se do trabalho.

As gerações não se diferem

Oposto ao que se pensava, as gerações não determinam a motivação monetária para as gerações Baby Boomers e X e não monetárias para as gerações denominadas millennials, mas sim as condições socioeconômicas pelas quais cada pessoa já passou. Isso foi o que uma recente pesquisa comprovou.

Quando a formação profissional das pessoas (geralmente entre 18 e 25 anos) ocorreu em tempos de prosperidade, o propósito e o significado no local de trabalho são importantes. Contudo, se os anos de formação ocorreram durante uma crise econômica, as pessoas viram pessoas próximas serem afetadas pelo desemprego e falta de dinheiro, ou como colegas recém-formados, lutaram para encontrar empregos. Deste modo pessoas que vivenciaram essa restrição do mercado de trabalho têm maior probabilidade de enfatizar a compensação monetária.

Diferença entre homens e mulheres

O PhD em Economia Stephan Meier, e atual professor da escola de negócios da Columbia University, revelou em seus estudos, com dados em pesquisas no mundo todo, que

“….as mulheres tendem a se importar mais com recompensas não monetárias, enquanto os homens tendem a ser mais motivados por compensação financeira.”.

Isso demonstra que não podemos ignorar as pessoas achando que elas são autossuficientes e que não precisam de estímulos, não devemos basear as diretrizes de benefícios, remuneração e recompensa por uma questão de idade e sim devemos ter alguns cuidados como homens e mulheres buscam a recompensa.

Então quais são e como podemos sanar as possíveis lacunas deste desengajamento? 

Propósito não enche barriga

O que Maslow nos ensina é que existe uma fatia das nossas necessidades que sim, em mercado em que o recurso é o dinheiro, as pessoas precisam de renda para atender os aspectos fisiológicos e de segurança, como habitação, alimentação, saúde, vestuário e garantia de emprego que possibilite uma pessoa ter uma vida digna para si e para sua família.

É o que Martin Seligman chama de Tarefa, pessoas que trilham uma carreira de trabalho, que cumpre tarefas com troca de pagamento no fim do mês. São pessoas que são motivadas com a utilização de hora-extra, participação coletiva de resultados e aumentos menores de salários, mas regulares em um ambiente seguro. Por isso é fundamental que as empresas tenham políticas claras sobre salários, prêmios, hora-extra, planos de benefícios e um horizonte de estabilidade.

Onde as relações importam

Todos nós precisamos pagar nossas contas e sustentar nossas famílias, mas uma vez que essas necessidades básicas foram atendidas, os benefícios psicológicos do dinheiro não influenciam mais.

Neste momento a busca por relacionamentos com pessoas, afeto, consideração, envolvimento, trabalho em grupo e com clientes, se torna o elemento fundamental na satisfação e motivação das pessoas em uma empresa. Algo que não é atendido somente com confraternização dos aniversariantes do mês ou datas comemorativas, mas sim em atmosfera em que as pessoas se respeitem e se importem umas com as outras.

Para promover o atendimento desta necessidade de relacionamento estabeleça momentos que possibilitem a troca entre as pessoas da área ou processo com as seguintes temáticas:

• Troca de histórias pessoais com temas definidos, como “Conte sobre o primeiro salário que você recebeu.”.
• Homenagem ou Obrigado, semanalmente por 50 minutos pessoas compartilham um agradecimento por alguém do grupo que o ajudou ou que aprendeu algo e o porquê.
• Bom e Novo todos os dias antes de começar com o bastão da fala em mão cada pessoa da equipe vai falar algo bom ou novo que ocorreu no dia anterior.

O alpinista de carreira

São as pessoas que buscam exclusivamente crescer de modo vertical comportamento que o Martim Seligman cita como Carreira, são pessoas que buscam crescimento profissional com a busca por cargos de chefia, liderança de grupos, cargos de destaque, reconhecimento público e símbolos que promovam status e poder, quanto mais subir na carreira e mais rápido mais motivado ela estará.

Ter políticas de recompensa exclusivamente por meritocracia e sem uma trilha de carreira definida podem provocar o que observou W. Edwads Deming, fundador do movimento da gestão da qualidade total.

“Pessoas com metas e trabalhos que dependem de atingi-los provavelmente o farão, mesmo que tenham que destruir a empresa para tanto.”

Isso reforça a descoberta do professor de economia Peter Kuhn da Universidade da Califórnia, que programas de remuneração baseados no desempenho individual criam uma

“cultura de punhaladas pelas costas, puxadas de tapete e informações engavetadas.”.

Para evitar que problemas como esses aconteçam é importante focar em um sistema estruturado de carreiras com suas diferentes trilhas e múltiplos níveis, com um sistema de recompensa que fomente o coletivo e principalmente conectado a uma estrutura de treinamento que desenvolva os elementos comportamentais . Algo importante na motivação destas pessoas está em estabelecer frequentemente, de preferência mensal, avaliação de desempenho com forma de sinalizar quão bem ou mal está o funcionário ou quão perto ou longe estão dos objetivos acordados.

Outro ponto recomendado conforme pesquisa conduzida pelo Linkedin em parceria com Christiana Hall, Jimmy Nguyen e Libby Brendin e o investimento em elogios, pessoas que receberam quatro ou mais elogios no trimestre, o desempenho individual aumentou consideravelmente e a retenção das pessoas cresceu em 96% no ano seguinte.

Quando tudo perde sentido

São as pessoas que Maslow identifica como as que buscam a auto realização, neste aspecto o impulso motivacional está em atividades desafiadoras, fora da rotina, que exijam da criatividade e inovação, tem maior disposição a arriscar-se a novas oportunidades, mudança de setor ou área, dedicação a coisas com compensação interior vinculadas a um propósito e uma utilidade sistêmica.

Utiliza-se avaliações de desempenho estruturadas com o objetivo de explorar a junção da vocação individual e o propósito organizacional, trabalhar os elementos que fortaleçam o autodesenvolvimento. Diferente do alpinista que se motiva por estímulos externos, que você deve focar no que ele é bom e de forma frequente, a pessoa que busca o propósito e a auto realização é movida por elementos internos, o gestor deve ter uma abordagem anual com foco no que ela ainda tem para desenvolver.

Outra forma de estimular pessoas que se encontram neste estágio motivacional é estabelecer um processo de aconselhamento ou mentoria com o gestor que se encontra acima do gestor imediato desta pessoa ou se possível com o CEO ou presidente da empresa.

Conclusão

Na era da personalização, quando a maioria das coisas podem ser personalizadas para atender às nossas necessidades como de feeds de mídia social, displays de compras online e listas de reprodução, é surpreendente que os sistemas de compensação ainda se baseiem na premissa de que se funciona para algumas pessoas também funcionará para todas as outras.

Para obter o máximo das pessoas e sua equipe, é imprescindível que gestores com o apoio dos recursos humanos concentre-se nas diferentes necessidades humanas dos indivíduos. Para que desta forma consiga estabelecer a conexão do que as pessoas buscam ao que as empresas precisam e assim ser capaz de atrair, manter e desenvolver os melhores profissionais.

Autor: Daniel Fünkler Borelli

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