6 PIORES ERROS NO PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICO

Assunto: Gestão, Liderança e Negócios                                                                  Tempo de leitura: 15 minutos

Há 2 meses atrás realizei uma pesquisa aberta com a pergunta “Qual dos 4 P’s (Planejamento, Processo, Produto e Pessoas) é a maior dificuldade enfrentada pelos gestores/líderes?” e, 60% daqueles que responderam a pesquisa apontaram o Planejamento como a maior dificuldade enfrentada por elas na empresa.

Outras pesquisas reforçam a gravidade deste problema. Um artigo da Harvard Business Review com o título Transformando Grande Estratégia em Grande Desempenho, aponta que as empresas entregam, em média, apenas 63% do desempenho financeiro previsto.

Um estudo de 2013 da associação mundial Project Management Institute (PMI), feito em parceria com a unidade de inteligência da The Economist, identificou em sua pesquisa com 587 executivos globais seniores, que 88% reconhecem a importância de entregar resultados baseados no plano estratégico. Contudo, nos três anos anteriores, 44% dos planos estratégicos delineados por eles não foram bem-sucedidos.

Então, quais seriam os problemas do planejamento estratégico? E, a resposta à essa pergunta, no contexto de um sistema, é que não há uma única causa mais uma série de condições que influenciam para o fracasso das etapas do Pensar, Executar, Analisar e Aprender do Planejamento.

Entendo que, apesar da particularidade envolvida no Planejamento Estratégico de cada empresa e da especificidade dos seus respectivos problemas que são melhor solucionados com acompanhamento especializado durante o seu desenvolvimento e implementação, é possível, a partir de literatura qualificada e da experiência adquirida, listar alguns pontos que elucidam os erros que resultam nos problemas observados com maior frequência e, principalmente, apresentar sugestões para solucioná-los.

Definição superficial dos objetivos

Como cita Dee Hock, fundador da Visa, em seu livro Nascimento da Era Caórdica, mais do que saber “como era?”, “como são?” e “como poderia se tornar? “, é saber “como deveria ser?”. Quando existe convicção de onde a empresa deve estar, torna-se mais claro e factível o que é preciso fazer para alcançar esse lugar.

O entendimento limitado de que o objetivo ou a visão da empresa se resume simplesmente ao ponto de chegada, apontando tão somente números sem as formas para atingi-lo, paralisa e, por vezes, desorienta as pessoas responsáveis pela concretização do planejamento devido à falta de clareza do direcionador. Por exemplo, quando um diretor simplesmente aponta como um objetivo “aumentar as vendas em 40% no ano”, sem informar os caminhos que deverão ser percorridos para chegar a esse objetivo.

Para solucionar o descompasso do exemplo anterior, a primeira coisa é estruturar previamente com as pessoas responsáveis por áreas como vendas, financeiro e logística, os objetivos possíveis de serem alcançados ou realizar o levantamento dos investimentos necessários para se alcançar o objetivo.

Estabelecer um número por achismos ou desejos não traz desafio às pessoas, mas constrói um ambiente de medo, incerteza, descrédito e desconfiança em relação à pessoa que está liderando a empresa.

Influência dos interesses do EGO e do PODER

Esse é um dos pontos que mais consomem a energia (tempo e dinheiro) investida para a concretização dos resultados em uma empresa. Quanto maior a empresa e o cargo, mais é perceptível que as pessoas estão menos preocupadas com os objetivos da empresa e, ainda muito menos, com as pessoas que ali trabalham, do que com seu ego, envolvido pelo poder e status ou deslumbrado com o dinheiro de seus salários e bônus anuais proporcionados pelo cargo. 

Quando tudo se resume a poder, status e dinheiro acontece o que observou W. Edwads Deming, fundador do movimento da gestão da qualidade total:

“Pessoas com metas e trabalhos que dependem de atingi-los provavelmente o farão, mesmo que tenham que destruir a empresa para tanto.”

Isso também reforça a descoberta do professor de economia Peter Kuhn da Universidade da Califórnia: que programas baseados no desempenho individual criam uma “cultura de punhaladas pelas costas, puxadas de tapete e informações engavetadas.”.

Em empresas onde a cultura do “DES” (descomprometimento, desinformação, desrespeito, desilusão e, principalmente, desconfiança) é a palavra de ordem, o ego das pessoas é fortemente influenciado por situações de medo ou escassez que, por sua vez, fomentam nestas pessoas a necessidade de ter mais poder e controle sobre os outros e eventos, provocando conflitos e impasses em excesso e morosidade na solução de problemas.

A resposta para esse problema pode estar na citação de Fredy Kofman em seu Livro Liderança e Propósito:

“Lucro forte não se suporta sem relações interpessoais e comprometimento pessoal igualmente forte.”

Ou seja, para o fortalecimento das relações e diminuição das perturbações individuais é imprescindível proporcionar encontros regulares para tratar de impasses entre as pessoas da gestão e liderança da empresa, evitando que assuntos de corredor ou varridos para debaixo do tapete, venham à tona em momentos inoportunos. Esses encontros devem ser norteados pela dor ou incômodo pelos quais as pessoas estão passando, utilizando-se, por exemplo, a Comunicação Não Violenta de Marshall Rosenberg como estrutura para desatar os nós que obstruem o bom funcionamento do time.

Fazer uso de práticas que estruturam momentos para solucionar embates relacionais, traz maior segurança, proximidade e maturidade de todas as pessoas, permitindo que sejam levantadas questões imprescindíveis e importantes para o sucesso da empresa. 

Falta de Alinhamento

Um artigo publicado em 2015 na Harvard Business Review Brasil, apontou a falta de alinhamento como um dos principais motivos do porquê as empresas falham na execução das estratégias. O mesmo artigo aborda que não se trata da falta de um alinhamento vertical, mas da inexistência de um alinhamento horizontal entre pessoas de diferentes departamentos do mesmo nível hierárquico, provocado pela incoerência dos seus diferentes interesses.

Por exemplo: o setor de Compras, visando atender o indicador de custo da matéria prima, quer adquirir um produto por um valor menor e, para isso, precisa comprar um grande volume para atingir o menor preço. Em consequência, a área da Logística, que talvez não terá área física para armazenar o produto, sofrerá impacto direto no seu indicador de giro de estoque provocado pelo excesso de material. Além disso, o elevado custo de inventário irá imobilizar o capital da empresa, de responsabilidade da área financeira, o que irá refletir diretamente no setor de vendas.

Esse cenário provoca um embate entre todas as áreas em seus diferentes níveis, já que cada uma está preocupada em atender o seu indicador e não ser acusada pelo fracasso dos resultados da empresa.

Para a solução deste problema, gosto da analogia que o ex vice-presidente do Linkedin e do Google Fred Kofman faz relacionando o funcionamento de uma equipe de futebol à uma empresa, onde cada jogador ou setor tem uma função: o zagueiro tem o papel de defender e evitar gols; o atacante de fazer gols; e, o real objetivo de todos os jogadores, independente da sua função, é ajudar o time a ganhar, nem que para isso o atacante tenha que ajudar na marcação e o zagueiro marcar um gol.

Ter um objetivo comum que reflita em toda a estrutura da empresa é fundamental para o sucesso da implementação do planejamento. Os autores Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman, no livro Liderança e Disrupção, apontam que o papel da gestão é aumentar continuamente o alinhamento entre pessoas e estrutura. 

Isso só é possível por meio da governança da empresa, com as respectivas estruturas, papéis e responsabilidades claras, onde as políticas penalizem o individualismo e recompensem o coletivo e, especialmente, haja convergência entre o planejamento e as métricas de avaliação de resultados.

Não envolver o todo

Outra grande falha na elaboração e execução do planejamento é não envolver pessoas de todas as dimensões (operacional, tático e estratégico) e de todas as áreas da empresa. Muitas pessoas tem a ideia de que o planejamento da empresa é assunto exclusivo da alta gestão da empresa.

No entanto, seja por receio ou por desconhecimento dos atuais modelos de gestão, ao não envolver todas as partes da organização é perdida a oportunidade de gerar maior engajamento e resultado para a empresa.

No livro Líderes se Servem por Último, Simon Sinek traz uma pesquisa do Instituto Gallup de 2013 que mostra que 40% das pessoas se desengajam por serem ignoradas. Envolver as pessoas nas decisões e na construção de um planejamento dentro das respectivas responsabilidades, proporciona as condições necessárias para estabelecer envolvimento e, por consequência, o engajamento e o comprometimento de todos com os resultados que a empresa almeja.

Outro ponto importante no envolvimento das pessoas na construção e compartilhamento no planejamento da empresa, é que de posse das informações, as pessoas estarão mais aptas na ausência da liderança e, também, terão mais autonomia na tomada de decisões e na solução de problemas, por terem maior consciência de qual escolha irá aproximar ou afastar a empresa do seu objetivo.

Como vantagem, ao envolver as pessoas de diferentes dimensões da empresa para construir o planejamento, será possível uma análise mais precisa das diferentes perspectivas, cenários e necessidades que a empresa está enfrentando e busca alcançar. Também é possível criar envolvimento das pessoas estabelecendo sistema de indicadores, em todas os níveis operacional, tático e estratégico.

Case

Para exemplificar essa falta de envolvimento, relato um caso ocorrido durante um projeto de desenvolvimento de gestores realizado para um cliente da Pensar. O diretor operacional trouxe como problema, que os coordenadores da empresa não se envolviam e não tinham iniciativa para solucionar os problemas, principalmente àqueles relacionados aos indicadores da empresa. Depois de entender um pouco mais a situação, solicitei o planejamento estratégico da empresa para analisar e a resposta do problema estava ali, todos os indicadores eram de responsabilidade dos diretores e gerentes da empresa.

Ao apresentar a proposta de trabalho, expus o problema para o diretor da empresa que, sem hesitar, concordou com os motivos. Então fizemos um trabalho de capacitação dos gestores sobre a finalidade do planejamento estratégico em todas as suas aplicações, o desenvolvimento de algumas competências necessárias para utilizar e atuar com base ao planejamento e, principalmente, a revisão conjunta envolvendo todos os gestores e líderes, realizando a devida distribuição das responsabilidades e respectivos indicadores dos resultados esperados.

Ausência de prioridades na execução

Diferente do objetivo que tem a função de direcionar a empresa no médio e longo prazo, as prioridades indicam o que é preciso fazer no curto prazo para chegar até lá, e é aí que muitas empresas se perdem.

Kaplan e Norton (1997) estimam que 70% das estratégias falham não por terem sido mal concebidas ou por serem estratégias ‘erradas’, mas por terem sido mal executadas.

A execução sem um contínuo direcionamento dos líderes e gestores da empresa sobre o que é Urgente e Importante, faz com que as pessoas fiquem desorientadas ou paralisadas em meio ao grande volume de atividades que aparecem o tempo todo ou, pior que isso, fazendo atividades que talvez não estejam agregando valor ou solucionando os problemas que a empresa tenha que resolver no momento. 

• É fundamental estruturar pequenos encontros ou reuniões diárias de 10 a 20 minutos em áreas de maior intensidade de informação como produção, logística e vendas para a priorização das principais entregas que precisam ser feitas e a eliminação dos obstáculos que possam estar impedindo essas entregas. 

• Semanalmente organizar reuniões de 1 hora com áreas de engenharia, desenvolvimento, compras ou recursos humanos, para validar as entregas combinadas na semana anterior, priorização das futuras entregas e levantamento dos problemas que impediram ou impossibilitarão as entregas.

• Quinzenalmente é recomendado realizar o acompanhamento dos projetos e a implementação das ações estratégicas, com o objetivo de concretizar os resultados acordados no planejamentos evitando surpresas desagradáveis no final do período estabelecido para que os projetos estratégicos fossem concluídos.

• Mensalmente, de preferência na primeira semana de cada mês, estabeleça uma reunião gerencial para acompanhar o resultado dos indicadores financeiros, comerciais e operacionais da empresa referente ao mês anterior e ao acumulado do ano. Assim, é possível ter uma visão mais ampla de como a empresa está e, caso necessário, decidir as ações a serem tomadas para o restabelecimento ou a correção do curso da empresa em direção ao que foi planejado ou readequar as estruturas internas de acordo ao novo cenário.

Acreditar que pode controlar

Uma pesquisa divulgada na Harvard Business Review Brasil, com mais de 400 CEOs globais descobriu que a excelência na execução é o desafio número 1 para os líderes empresariais na Ásia, na Europa e nos Estados Unidos, encabeçando uma lista de cerca de 80 tópicos, incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do faturamento. Também sabemos que a execução é difícil. Estudos constataram que dois terços à três quartos das grandes organizações têm dificuldades para implementar suas estratégias. 

Esse insucesso na implementação das estratégias está fortemente relacionado ao mindset (mentalidade) dos líderes e gestores, que acreditam que tudo é controlável e estável, e que depois de aprovado, o planejamento é imutável e inflexível, exatamente como funciona o mindset fixo, bem conceituado no livro Mindset pela autora e professora da Universidade de Stanford ph.D. Carol S. Dweck. 

Desenvolver um mindset de crescimento, transformando uma mentalidade de controle em uma mentalidade de gestão, é um posicionamento crucial para todos estarem mais abertos e flexíveis à incluir uma visão mais sistêmica proporcionando a si mesmo uma leitura, mais adequada do contexto, polivalência e assertividade nas decisões e ações necessárias para readequar a empresa e o planejamento às novas realidades.

Concluindo

O planejamento começa com uma visão clara de onde e como a empresa quer chegar. Não é algo estático e pontual, mas que acontece todos os dias em um constante redirecionamento das prioridades da empresa. Não é feito por poucas pessoas, mas por todos aqueles que fazem parte da empresa. Exige métricas convergentes e não divergentes aos objetivos da empresa e, principalmente, que mostrem continuamente para as pessoas se elas estão movendo-se na mesma direção da visão da empresa.

Autor: Daniel Fünkler Borelli

Gostou deste artigo e acredita que pode ajudar algum amigo? Compartilhe nas redes sociais.