NEUROGESTÃO E LIDERANÇA

Assunto: Gestão de Pessoas, Liderança e Inovação       Tempo de leitura: 09 minutos

Neurociência nas empresas: do engajamento e inovação à potencialização dos resultados

A confiança é uma das principais dificuldades enfrentadas pelas equipes, já que a sua ausência impede que as pessoas dialoguem e aceitem umas às outras em suas diferentes formas de ver e viver a vida. Em minha experiência profissional como líder, gestor e consultor mostrou, na prática, que a confiança contribui para o bem-estar individual e, principalmente, para a cooperação da equipe. Exercitando uma relação mais transparente e próxima com pares e liderados, era perceptível o quanto as pessoas mostravam-se mais receptivas e positivas em busca dos resultados prospectados para as organizações.

Contudo, não estava claro o que, de fato, contribuía para a confiança. Depois de muito tempo intrigado com esta questão e, após anos de estudo, pude encontrar a resposta que procurava em publicação de Robert Kegan e Lisa Lahey, professores de liderança de Harvard. Os quatro elementos essenciais para a confiança, identificados em suas pesquisas e consultorias, nos quais foram os mesmos descritos como necessários para o estabelecimento da confiança por Anthony S. Bryk e Barbara Schneider a partir de suas pesquisas sobre confiança nas escolas.

Conhecer e aplicar os quatro elementos para gerar a confiança é imprescindível. Primeiro, respeitar a importância do papel de todas as pessoas que fazem parte direta ou indiretamente da geração do resultado. Segundo, acreditar na capacidade, competência e motivação do outro em cumprir as próprias responsabilidades. Terceiro, importar-se com os outros em termos profissionais e pessoais, tanto quanto consigo mesmo. Quarto, ser coerente, tendo alinhamento entre o que diz e o que faz.

Parker Palmer, escritor e educador, complementa: “Quanto mais você sabe sobre a trajetória de outra pessoa, menor a possibilidade de se desconfiar ou de não gostar dela. Quer saber como criar confiança relacional? Aprenda mais sobre cada um.”. Quanto mais aprendemos sobre a outra pessoa, maior o respeito, mais nos importamos com ela e, podemos ver coerência nas suas atitudes devido à sua história de vida. Assim, é possível acreditar mais em sua capacidade de cumprir o que se propõe.

A empresa de pesquisa que avalia as melhores empresas para se trabalhar, Great Place to Work, apresenta outro ponto importante que contribui para a construção da confiança: o número de feedback. Quanto mais conversas sobre carreira e desempenho forem promovidas com um funcionário ao longo do ano, maior será a sua confiança em relação à empresa. Na pesquisa sobre as 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil, em 2016, 58% dos funcionários receberam mais de três feedbacks no ano. Analisando os dados da pesquisa de modo global, o grau de confiança de quem recebe apenas um feedback ao longo do ano foi de 78%. Entre aqueles que receberam três, 86% e, os funcionários que disseram ter recebido mais de 4 retornos, mostraram a maior taxa de confiança, 90%. Esses dados reforçam a importância da comunicação e do feedback para as lideranças que necessitam manter um constante diálogo e retorno do desempenho dos funcionários.

Com o avanço dos estudos de neurociência está sendo possível avançar e encontrar respostas que esclarecem e comprovam como os vínculos de confiança se estabelecem. Paul Zak, neurocientista, economista e um dos maiores estudiosos sobre a neurociência social, identificou em suas pesquisas que a ocitocina é o hormônio da confiança e, em seus estudos realizados em empresas, identificou como promover confiança dentro das organizações. Zak acredita ser imprescindível a compreensão, por parte dos líderes e gestores, do potencial que a neurogestão tem para construir um ambiente, no qual a ocitocina possa ser liberada em diversos momentos do dia facilitando o alto envolvimento e o trabalho eficaz das equipes.

Em suas pesquisas, Zak identificou fatores que influenciam na construção da confiança organizacional e elaborou oito práticas que podem ser aplicadas para impactar ao máximo o cérebro e o comportamento das pessoas:

• Reconhecer: deve-se cultivar o hábito de parabenizar e premiar os esforços e entregas das pessoas e equipes; o reconhecimento em público causa maior liberação da ocitocina do que o reconhecimento privado e fortalece as conexões com a organização; quando inesperado, o reconhecimento produz uma maior resposta hormonal do que as celebrações planejadas.
• Desafiar: as pessoas precisam ser estimuladas e, criar desafios conjuntos para a equipe, através de metas e objetivos que possam ser alcançados com o esforço suficiente, de modo concreto e tempo limitado, estimula a liberação da ocitocina; quando é traçado um objetivo impossível a longo prazo, cria-se um ambiente de estresse crônico que inibe a produção de ocitocina afetando a saúde física e psicológica das pessoas.
• Aprendizagem: fomentar um ambiente onde o erro é visto como oportunidade para a melhoria dos processos e sistemas e para a troca de aprendizados e apoio mútuo, proporciona maior acolhimento e união entre as pessoas.
• Autonomia: promover o controle pessoal para uma melhor conduta nas atividades, irá propiciar redução do estresse e facilitará a liberação da ocitocina; uma meta-análise, com 114 estudos realizados com mais de 20.000 pessoas, confirmou que altos níveis de autonomia e empoderamento, aumentam a satisfação e o comprometimento no trabalho.
• Abertura: comunicar de modo que as informações sejam amplamente compartilhadas, estabelece as condições de maior proximidade e contato entre as pessoas, promovendo a confiabilidade e reduzindo os rumores e o estresse provocados pelo medo e pelas incertezas quanto ao futuro.
• Relacionar: criar condições e momentos que possam cultivar os relacionamentos de amizade; o instituto Gallup descobriu que pessoas que têm amigos no trabalho são mais engajadas do que aquelas que não tem amigos; isso acontece, porque ambientes com maior amizade e afetividade, propiciam a exploração de uma característica humana fundamental, a empatia, que também está relacionada à ocitocina.
• Investir: o investimento das empresas no desenvolvimento profissional e pessoal demonstra para as pessoas a confiança nelas, proporcionando assim um maior vínculo entre os funcionários e a empresa; isso também pode ser constatado nos estudos que mostram que empresas com alto investimento nas pessoas retêm membros talentosos por mais tempo.
• Vulnerabilidade: os líderes devem permitir-se mostrar sua vulnerabilidade e solicitar auxílio ou opiniões para a solução de problemas ou tomada de decisões; esse comportamento criará maior proximidade e acolhimento da equipe, ao contrário, adotar uma atitude mais autoritária, provocará o afastamento das pessoas.

O que existe por trás de todas essas práticas comportamentais e, é comprovado por Paul Zak em seus estudos, é que a ocitocina é a base biológica do que ele chama “Regra de Ouro: se você me tratar bem, meu cérebro irá produzir ocitocina e isso vai me motivar a retribuir.”. As pesquisas reforçam que a aplicação destas práticas aumentam a interação social e o contato entre as pessoas, fatores esses que contribuem para o aumento da produção de ocitocina pelo corpo e consequentemente o aumento da confiança entre pessoas e a organização. É importante compreender que essas práticas não são pontuais, mas devem ser utilizadas sistematicamente. Como salienta Zak, a ocitocina tem uma rápida e curta resposta cerebral, ligando quando nos é mostrada confiança e, desligando durante períodos de alto estresse ou competição extrema.

Cultivar o bem-estar por meio de ações e práticas que proporcionem sentimentos de importância, pertencimento, autonomia, reconhecimento e promovam o desenvolvimento do indivíduo, não só estimulam a produção de ocitocina, segundo Paul Zak, como também acionam a liberação das substâncias químicas de felicidade: dopamina e serotonina.  A dopamina está associada à busca de recompensas, direcionando ao aprendizado e a serotonina proporciona redução da ansiedade e melhora o humor. A combinação destes elementos torna a experiência mais agradável a ponto de querermos repeti-la, facilitando a confiança e o vinculo social que surge como resultado.

Shawan Achor menciona que esses neurotransmissores não proporcionam, exclusivamente, o bem-estar, conectam os centros de aprendizado e memorização, facilitando a organização, armazenamento de novas informações e agilizando o acesso às novas informações no futuro. E, complementa, que esses neurotransmissores são importantes para a nossa criatividade:

“nos permitem criar e sustentar mais conexões neurais, o que, por sua vez, nos possibilita pensar com mais rapidez e criatividade, ser mais hábeis em análises complexas e na resolução de problemas e enxergar e inventar novas maneiras de fazer as coisas.”

Paul Zak menciona, ainda, em reportagem publicada na Harvard Business Review, que fomentar uma cultura de confiança nas organizações é a mais importante e eficaz forma de combater o baixo comprometimento dos funcionários com o trabalho, aumentando a produtividade, a colaboração e o nível de felicidade e lealdade da força de trabalho. Comparando pessoas em empresas de baixa confiança, pessoas em empresas de alta confiança relatam: 74% menos estresse, 106% mais energia no trabalho, 50% mais produtividade, 13% menos dias de licença médica, 76% mais envolvimento, 29% mais satisfação com suas vidas e 40% menos crises de burnout.

A falta de confiança entre os colegas de trabalho, apresentada pelos dados da pesquisa, provoca impacto direto no sucesso das organizações. Em concordância, Stephen Covey, um dos maiores consultores empresariais norte-americanos, fala que:

“A confiança sempre afeta os resultados – velocidade e custo. Quando a confiança aumentar, a velocidade também subirá e os custos irão diminuir. Quando a confiança diminui, a velocidade também diminuirá e os custos aumentarão.”

Conclui-se que sem a confiança é inviável estabelecer um ambiente de bem-estar entre as pessoas, o engajamento destas com a organização o que por consequência consomem os resultados das empresas.

Autor: Daniel Fünkler Borelli

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