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Assunto: Liderança e Gestão de Pessoas / Tempo de leitura: 07 minutos
A avaliação de desempenho é, sem dúvida, uma das maiores dificuldades que os gestores enfrentam. Segundo um estudo da Gallup divulgado em 2022, baseado em dados de 60 milhões de funcionários, apenas 2 em cada 10 funcionários concordam plenamente que seu desempenho é gerenciado de uma forma que os motiva a realizar um trabalho excepcional.
Essa percepção negativa dos liderados está associada a 17 motivos que tornam esse momento entre líder e liderado um dos mais desafiadores, quando conduzido pela liderança. Já que o padrão de mercado, essas avaliações ocorrem apenas uma vez ao ano, o que torna o processo ainda mais ineficiente e improdutivo, por que normalmente o processo termina com o líder sugerindo qualquer curso de desenvolvimento disponível e o liderado achando que o líder foi injusto ou não foi claro sobre o que precisa melhorar.
- Desmotivar: Avaliações podem criar sentimentos de constrangimento em quem as realiza, que muitas vezes se sente despreparado para essa tarefa, e de humilhação e coação em quem as recebe. Os métodos mais comuns reduzem o comportamento e a entrega de uma pessoa a uma nota ou peso, como se o avaliador fosse um juiz dando uma sentença.
- Sistema de avaliação padrão: Utilização de um sistema de avaliação único para todos os colaboradores, independentemente de suas funções, níveis ou departamentos. Isso pode resultar em avaliações irrelevantes ou inadequadas, que não consideram as particularidades e desafios específicos de cada função.
- Via de mão única: Gestores e líderes frequentemente adotam uma postura unidirecional, sem construir um diálogo que envolva ambas as perspectivas. Isso pode criar um sentimento de injustiça e revanchismo por parte dos avaliados.
- Clima de medo: Um dos maiores equívocos de líderes e gestores é pensar que a avaliação de desempenho deve se concentrar apenas nos aspectos negativos. É importante reconhecer que se uma pessoa está na empresa até o momento, algo de bom ela deve ter entregue.
- Ausência de realizações: Colaboradores podem sentir que suas iniciativas e proatividade não são reconhecidas ou valorizadas. Isso pode levar a sentimentos de inutilidade de que nada é valorizado, que tudo que faz não serve, o que pode desincentivar a inovação e a tomada de iniciativas.
- Pressão para conformidade: Considerar somente o que o funcionário fez ou deixou de fazer dentro do roteiro determinado. O que acaba levando a uma cultura de conformidade e passividade.
- Falta de acompanhamento: Muitas empresas não têm práticas de acompanhamento contínuo, limitando-se a conversas de avaliação do tipo “fez ou não fez”. Um diálogo contínuo sobre a evolução do plano de desenvolvimento é essencial.
- Utilizar o avaliação como feedback: A avaliação de desempenho é muitas vezes vista como um momento formal de feedback, mas isso não deveria ser assim. O feedback deve ser periódico, no máximo semanal ou mensal. Quando um líder espera 6 meses ou até 1 ano para trazer observações de correção de conduta ou performance, isso pode ser percebido como perseguição.
- Foco no passado: As avaliações de desempenho frequentemente se concentram em acontecimentos passados, em vez de considerar o potencial futuro. Limitando assim a orientação e suporte necessário para crescer e desenvolver a carreiras de uma pessoa.
- Periodicidade da avaliação: A periodicidade das avaliações está desconectada da velocidade dos negócios. Não é eficaz esperar 6 a 12 meses para ter uma conversa de alinhamento e tratar das lacunas, quando as mudanças nas empresas acontece em um tempo muito menor.
- Erros de julgamento: O cérebro possui inúmeros atalhos para economizar energia, o que torna imprecisa e injusta nossa percepção sobre as pessoas. Exemplos incluem:
- Idiossincrático: Avaliar os outros com base em nós mesmos, como se fossem um espelho.
- Efeito Recência: focar em eventos recentes ao invés de considerar todo o período de avaliação. Onde eventos recentes, positivos ou negativos, têm um peso desproporcional.
- Vies de grupo: Dar notas mais altas para quem é mais parecido conosco.
- Efeito halo: É um viés cognitivo em que a percepção positiva ou negativa de uma característica específica de uma pessoa influencia a avaliação de outras características dessa pessoa.
Para se ter uma ideia destes equívocos, conforme três pesquisas realizadas e publicadas no Journal of Applied Psychology e na Harvard Business Review em 2015, identificaram uma variação média de 61% na classificação entre os colegas, chefes e subordinados sobre a mesma pessoas, demostrando que nem mesmo a Avaliação 360 é a melhor opção.
- Falta de Transparência: As métricas e critérios utilizados nas avaliações de desempenho nem sempre são claros ou bem comunicados. A falta de transparência pode gerar desconfiança e frustração entre os colaboradores, que podem sentir que não entendem como estão sendo avaliados.
- Desalinhado aos Objetivos: Frequentemente, as avaliações de desempenho não estão alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Isso pode resultar em esforços dispersos, com colaboradores focados em metas individuais que não contribuem para os objetivos globais da empresa. Conforme estudo da Mckinsey, os funcionários que suas metas são vinculadas a prioridades da empresa, 46% dos entrevistados relatam uma melhor condução da gestão de desempenho, em comparação aos 16% em empresas que não seguem essa prática.
- Métricas limitadas: Utilização exclusiva de métricas quantitativas ignora aspectos qualitativos importantes do trabalho de um colaborador. Isso proporciona uma visão incompleta do desempenho e negligencia habilidades intra e interpessoais, as skills, como inteligência emocional, comunicação, trabalho em equipe, liderança e criatividade.
- Impessoal: Despersonalização consiste em separar os objetivos individuais dos objetivos da função, desconsiderando o crescimento pessoal e financeiro da pessoa. Isso resulta na perda da oportunidade de estabelecer e demonstrar a sinergia, conexão e engajamento da pessoa com os resultados tanto pessoais quanto corporativos.
- Desinteresse dos lideres: Entender que a avaliação de desempenho é mais uma burocracia que atrapalha o seu trabalho, acabam fazendo por fazer, somente para se conformar às expectativas da empresa.
- Despreparo das lideranças: Podem não estar familiarizados com os processos e ferramentas disponíveis para conduzir avaliações de desempenho afetivas e eficazes. Um estudo recente da CareerBuilder mostra que impressionantes 58% dos gerentes disseram que não receberam nenhum treinamento de gestão. Resultando em um processo de desenvolvimento ineficazes, ausência de melhorias no desempenho e insatisfação dos colaboradores.
- Equivoco da liderança: Um equívoco comum dos líderes é acreditar que a avaliação de desempenho serve apenas para medir o desempenho dos colaboradores, limitando seu potencial. Na verdade, a sua real função está em preparar os colaboradores para novos desafios e futuras oportunidades dentro da empresa, focando no desenvolvimento contínuo e no aprimoramento de suas habilidades.
A partir de 2015, no Vale do Silício e em Nova York, grandes corporações como Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM, juntamente com empresas de serviços como Deloitte, Accenture e PwC, além de indústrias como Gap, Lear e OppenheimerFunds, lideradas pela General Electric, aboliram o sistema tradicional de avaliação de desempenho devido a esses e outros problemas.
A pesquisa da Willis Towers Watson revelou que 45% dos entrevistados não enxergavam valor nos sistemas que utilizavam. Segundo um relatório da Deloitte, 58% dos executivos de RH consideravam as avaliações um uso ineficaz do tempo dos supervisores. Além disso, um estudo da consultoria CEB constatou que, em média, cada gerente gastava cerca de 210 horas por ano – aproximadamente cinco semanas – realizando avaliações de desempenho.
O que e como fazer
Contudo, o problema não está com a avaliação de desempenho, mas como à utilizamos. Não fazendo como uma formar de julgamento, mas sim uma oportunidade para ajudar as pessoas a se tornarem profissionais melhores. Uma ferramenta eficaz para esse processo é o Feedforward, desenvolvido por Marshall Goldsmith e conhecido no Brasil como PDI – Plano de Desenvolvimento Individual.
O feedforward parte do princípio de que o sucesso futuro é moldado pelas ações e comportamentos presentes. Em vez de focar em falhas do passado, ele oferece sugestões práticas e específicas para aprimorar habilidades, adquirir novos conhecimentos e expandir perspectivas. Essa abordagem não só fortalece habilidades técnicas, mas também desenvolve competências interpessoais e de liderança, proporcionando uma trajetória clara de crescimento.
Neste método ele se divide o encontro em 6 etapas:
- Conhecer a pessoa: Compreender as características pessoais e profissionais de cada colaborador, incluindo suas realizações, motivações, objetivos futuros e estratégias para lidar com o estresse. Essa etapa envolve perguntas como “Qual é a sua maior realização?” e “Quais são os seus objetivos nos próximos dois anos?”.
- O que foi bom: Reconhecer e reforçar os comportamentos assertivos, contribuições realizadas e resultados alcançados. É essencial destacar os pontos fortes e as realizações significativas para motivar o colaborador e mostrar que seu esforço é valorizado.
- Alinhar objetivos e entregas futuras: Estabelecer metas claras e alinhadas com os objetivos estratégicos da equipe e da organização. Determinar quais objetivos e entregas devem ser priorizados nos próximos seis meses, garantindo que todos estejam na mesma página quanto às expectativas.
- Identificação dos obstáculos: Identificar os desafios e barreiras que podem impedir o colaborador de alcançar seus objetivos, como falta de recursos ou habilidades necessárias. Perguntar diretamente ao colaborador sobre possíveis impedimentos e o que pode ser feito para superá-los, incluindo o papel do líder nesse processo.
- Estabelecer um plano de desenvolvimento: Definir ações concretas e práticas para superar os obstáculos e alcançar os objetivos estabelecidos. Este plano deve responder às perguntas “O quê?”, “Como?”, “Quando?” e “Quem?” para cada ação a ser tomada, proporcionando um caminho claro e estruturado para o desenvolvimento do colaborador.
- Fechamento: Revisar o progresso, ajustar o plano conforme necessário e reconhecer os avanços realizados. Perguntar ao colaborador se há algo mais que gostaria de compartilhar e definir como será feito o acompanhamento das atividades e entregas, incluindo a frequência e o formato do feedback.
Descreva especificamente o que observa
Independente do modelo de avaliação de desempenho para ser eficaz, e importante que seja específico e descritivo. Quanto mais detalhado for sobre pontos fortes e fracos, maior a probabilidade de a outra pessoa entender e agir sobre ele. Por exemplo, em vez de dizer “Sua apresentação foi ruim”, uma observação específica como “Sua apresentação não incluiu informações sobre dados demográficos, custos totais do ciclo de vida e condições de pagamento” facilita a recepção e a adoção de medidas corretivas. Descrever incidentes ilustrativos ajuda a esclarecer o impacto no desempenho e promove uma discussão mais construtiva, reduzindo os sentimentos de defesa e aumentando a abertura para a mudança de comportamento.
Também é crucial discutir o impacto do comportamento ou ação. Muitos funcionários não percebem como suas ações afetam os resultados. Gerentes devem explicar as ligações entre comportamentos e resultados, como dizer “Você interrompeu as pessoas durante a reunião e isso fez com que o comprador estivesse menos aberto a ouvir suas ideias”, em vez de apenas “Você não se conectou com o comprador”. Concentre-se nos comportamentos sob o controle do colaborador e seja claro sobre a diferença entre problemas de desempenho e estilos diferentes de trabalho.
Mudança de um modelo
Ao não estruturarmos a avalição de desempenho em um formato de PDI perdemos a oportunidade de criar as condições de desenvolvimento necessárias para ajudar as pessoas da equipe a crescerem e amadurecerem pessoalmente e profissionalmente o que por consequência irá performar e trazer os resultados que são almejados de cada pessoas.
Essa mudança é imprescindível não apenas para maior permanência de talentos, a redução significativa da rotatividade e do absenteísmo, mas também a melhoria da comunicação interna, o fortalecimento do senso de pertencimento dos colaboradores à organização e a promoção de um clima organizacional mais positivo e colaborativo. Além disso, é crucial minimizar o risco de assédio moral e preconceitos durante as avaliações, promovendo um ambiente de trabalho mais seguro e respeitoso. Essas medidas são fundamentais para promover um aumento substancial na satisfação e engajamento das pessoas, o que contribui diretamente para um ambiente de trabalho mais saudável, inclusivo e produtivo.
Autor: Daniel Fünkler Borelli
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