Assunto: Gestão de Pessoas e Liderança
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Durante muito tempo, o mundo corporativo construiu uma associação quase automática entre ocupação e performance. Quanto mais ocupada uma pessoa parecia estar, maior era a percepção de que ela estava performando bem. Agendas cheias, excesso de reuniões, respostas rápidas, longas jornadas de trabalho e uma rotina permanentemente acelerada passaram a ser interpretadas como sinais de produtividade. Esse modelo, herdado principalmente da lógica industrial, fazia sentido em contextos onde produção estava diretamente associada ao tempo de operação, como nos modelos clássicos de eficiência desenvolvidos por Frederick Winslow Taylor no início do século XX. Quanto mais uma máquina operava, maior era a produção. Quanto mais um operador estava em atividade, maior a quantidade de peças produzidas. Nesse contexto, tempo e performance mantinham uma relação relativamente direta.

O problema surge quando essa mesma lógica é transferida para contextos contemporâneos de trabalho, especialmente em economias e negócios baseadas em conhecimento, inovação e prestação de serviços. Pesquisadores da Massachusetts Institute of Technology, como Thomas Malone (Malone, 2004), demonstram que, na economia do conhecimento, o valor está menos ligado ao tempo investido e mais à qualidade da decisão, resolução efetiva, criatividade e inteligência relacional e coletiva. Nesses ambientes, a relação entre tempo investido e valor gerado não é linear. Um profissional pode levar trinta minutos para resolver um problema estratégico que outro levaria oito horas somente para compreender.

Um líder pode, em uma única conversa de qualidade, alinhar uma equipe inteira e evitar semanas de retrabalho. Um analista pode automatizar uma tarefa que antes consumia horas de operação manual. Nessas situações, o valor gerado não está na quantidade de tempo investido, mas na qualidade da contribuição realizada. Toda empresa fala em performance. Poucas conseguem responder, sem hesitar, à pergunta mais básica: o que exatamente indica que um funcionário está performando?

Essa mudança de entendimento é reforçada pelo estudo de Thomas Davenport, Robert Thomas e Susan Cantrell, publicado na MIT Sloan Management Review, mostrando que a produtividade do trabalhador de conhecimento não pode ser medida pelos mesmos parâmetros do trabalho manual, porque boa parte do valor gerado se estabelece pela qualidade da tomada de decisão e resolução de problemas e esses elementos simplesmente não é proporcional ao tempo investido muitas vezes não perceptível e entendível pela liderança.

Durante décadas, a resposta parecia óbvia, trabalhar mais horas era ser mais produtivo. Hoje, a ciência da gestão sugere o contrário e é essa virada de entendimento que este artigo pretende esclarecer. Isso significa que performance não é apenas atingir metas, mas construir condições sistêmicas para manter resultados ao longo do tempo. No entanto ainda encontramos muito gestores com a mentalidade mecanicista que entrega resultados, bate metas no curto prazo, a custas da:

Manutenção preventiva dos equipamentos e atualização das instalações
Corte nas áreas de desenvolvimento de produto e marketing
Empurrados para frente problemas crônicos que necessitam de investimento para ser resolvido
Provoca prejuízo financeiro aos parceiros de negócio e fornecedores com excesso de redução de preços
Gerar sobrecarga física com excesso de trabalho e hora extra
Provocando medo, tensão e desgaste emocional das pessoas

Gestores com esse posicionamento pode alcançar números no trimestre, mas negligenciando o futuro e perpetuidade das empresas, destruindo a confiança, e a inovação, aumentando o turnover e reduzindo o comprometimento. O resultado aparece no curto prazo, mas o custo sistêmico aparece depois. Isso nos leva a uma compreensão mais madura: performance verdadeira precisa ser sustentável para todos. Não basta produzir; é preciso produzir preservando energia, relações e capacidade futura. Essa reflexão também exige uma revisão profunda sobre como líderes avaliam pessoas.

1. O que é performance, afinal?

Antes de discutir o que medir, vale resolver uma confusão conceitual que atravessa praticamente todas as discussões sobre o tema: performance não é sinônimo de resultado.

Resultado é consequência. Performance, na definição clássica proposta por John P. Campbell, referência fundamental em psicologia organizacional e base de boa parte da pesquisa posterior em gestão de desempenho, é o conjunto de comportamentos, competências e decisões orientados a objetivos que tornam esses resultados possíveis. Isso inclui execução técnica, capacidade de adaptação, comunicação, disciplina, colaboração, influência e contribuição para o contexto organizacional como um todo, não apenas o número final entregue.

Essa distinção importa porque muitas empresas confundem resultado imediato com performance sustentável. É perfeitamente possível bater a meta do trimestre por meio de medo, pressão e desgaste emocional da equipe e, ainda assim, estar destruindo exatamente a base que permitiria repetir esse resultado no trimestre seguinte.

2. O mito de trabalhar muitas horas

A evidência mais robusta sobre a relação entre tempo trabalhado e produtividade vem do economista John Pencavel, de Stanford. Em pesquisa publicada no Economic Journal (2015), ele mostrou que a produtividade por hora despenca a partir de 50 horas semanais, e que, passadas 55 horas, trabalhar mais se torna essencialmente inútil: quem faz 70 horas semanais entrega, na prática, o mesmo resultado de quem faz 55.

Um estudo mais recente aprofunda esse achado e explica por quê. Lieke ten Brummelhuis, da Simon Fraser University, junto com Charles Calderwood, Christopher Rosen e Allison Gabriel, acompanhou trabalhadores usando avaliações diárias combinadas a dados objetivos de sono captados por dispositivos Fitbit. O resultado é revelador: dias com jornadas mais longas de fato aumentavam a performance naquele mesmo dia, mas reduziam a qualidade do sono, e essa redução comprometia a resiliência e a performance do dia seguinte. Ou seja: a jornada longa gera um pico hoje financiado por um débito que vence amanhã.

3. A analogia da manutenção preventiva

Imagine um diretor industrial que decide cancelar todas as manutenções preventivas das máquinas para aumentar a produção do mês. Durante algumas semanas, os números melhoram, os custos caem, os indicadores parecem ótimos, até que começam as quebras inesperadas, as paradas longas e os custos de correção, que costumam ser muito maiores do que a economia gerada. Nenhum gestor consideraria essa uma boa estratégia industrial.

A pergunta inevitável é: por que aplicamos exatamente essa lógica às pessoas? Quantas organizações sacrificam sono, férias, desenvolvimento, aprendizado e equilíbrio emocional para produzir um excelente trimestre? Pessoas também têm sua “manutenção preventiva” descanso real, recuperação, aprendizado, relações, tempo para pensar. Sem isso, a capacidade produtiva não desaparece de imediato: ela simplesmente cobra a conta mais tarde, sob forma de erro crescente, esgotamento, presenteísmo, absenteísmo e rotatividade.

4. Segurança psicológica: a manutenção preventiva do coletivo

A sustentabilidade da performance não depende só de descanso individual, depende também do clima em que as pessoas trabalham. Amy Edmondson, da Harvard Business School, mostrou em pesquisa pioneira sobre equipes que ambientes com maior segurança psicológica, nos quais as pessoas se sentem seguras para admitir erros, fazer perguntas e expor discordâncias, apresentam performance mais sustentada ao longo do tempo, mais aprendizado e maior capacidade de inovação.

5. O que realmente move a performance no dia a dia: o princípio do progresso

Se pressão, cobrança e disponibilidade não são os verdadeiros motores da performance, o que é? Teresa Amabile, também da Harvard Business School, e Steven Kramer acompanharam por quatro anos centenas de profissionais do conhecimento, analisando mais de 12 mil registros diários sobre emoções, motivação e produtividade. O achado mais surpreendente: o fator que mais impulsionava a performance no dia a dia não era pressão, bônus ou controle, era a percepção de progresso significativo no trabalho. Quando as pessoas sentiam que estavam avançando em algo importante, aumentavam simultaneamente motivação, criatividade, persistência e qualidade das decisões. Reconhecimento sem progresso real, por outro lado, tinha pouco efeito.

Esse achado tem uma implicação prática direta: se a liderança quer mais performance, o alavanca mais eficaz não é aumentar a cobrança, é remover obstáculos que impedem as pessoas de sentir que estão avançando.

6. O engano da disponibilidade

Esse mesmo mecanismo aparece na cultura de resposta constante. Leslie Perlow, da Harvard Business School, e Jessica Porter documentaram, em pesquisa de quatro anos conduzida no Boston Consulting Group, que exigir disponibilidade permanente cria um ciclo vicioso: a responsividade gera expectativa de mais responsividade, até ser institucionalizada nas próprias métricas de performance da empresa, sem que ninguém questione se aquele nível de disponibilidade era realmente necessário. O dado mais relevante do estudo: equipes que passaram a ter tempo livre garantido e previsível mantiveram o mesmo padrão de excelência. Disponibilidade total não era, de fato, pré-condição de qualidade, era só um hábito institucionalizado.

Jeffrey Pfeffer, de Stanford, documentou esse fenômeno de forma direta: culturas de hiperdisponibilidade e excesso de trabalho estão associadas a aumento de estresse, queda de produtividade cognitiva e desgaste organizacional. Isso revela uma armadilha comum, a falsa performance. Nem sempre quem parece mais ocupado é quem gera mais valor.

7. Bem-estar não é luxo é insumo de performance

Jan-Emmanuel De Neve, da Saïd Business School (Universidade de Oxford), com George Ward (MIT) e Clement Bellet (Erasmus University Rotterdam), conduziu um estudo de seis meses em centrais de atendimento da operadora britânica BT e encontrou a primeira evidência causal de que trabalhadores mais felizes são cerca de 13% mais produtivos. O detalhe decisivo: os trabalhadores mais felizes não trabalhavam mais horas, eram mais produtivos no mesmo tempo. Bem-estar, nesse caso, não é consequência da performance: é condição para ela.

8. Performance sustentável como conceito formal

Gretchen Spreitzer, da Ross School of Business (University of Michigan), e Christine Porath, da Georgetown University, propuseram, depois de anos estudando organizações de alta performance, o conceito de Sustainable Performance: empresas extraordinárias não se limitam a produzir funcionários satisfeitos, produzem profissionais capazes de manter desempenho elevado ao longo do tempo porque combinam dois elementos simultâneos: vitalidade (energia física e mental) e aprendizagem contínua. Em outras palavras, alta performance sustentável não é trabalhar mais, é conseguir continuar performando bem amanhã.

Essa lógica dialoga com o conceito de Eduardo Briceño sobre a diferença entre a “zona de performance” (executar o que já se sabe fazer) e a “zona de aprendizagem” (desenvolver o que ainda não se domina). Equipes que vivem permanentemente na zona de performance, sem espaço para aprender, tendem a parecer produtivas no curto prazo e a estagnar ou regredir no médio prazo.

9. De extrair para criar condições: a mudança e mentalidade da liderança

Peter Senge, do MIT, argumenta que resultados organizacionais emergem das interações do sistema, não apenas das competências individuais, o que muda a pergunta que a liderança deveria fazer. Em vez de “o que há de errado com essa pessoa?”, uma liderança madura pergunta “o que, nesse ambiente, está favorecendo ou bloqueando a contribuição dessa pessoa?”.

Essa mudança também exige rever a linguagem que usamos sobre gestão de pessoas. É comum ouvir que líderes precisam “extrair o melhor” de suas equipes, mas extrair pressupõe pressão, e pressão pressupõe desgaste. Edgar Schein, também do MIT, defendia que cultura e liderança são mecanismos inseparáveis na formação de ambientes de alta contribuição: liderança contemporânea não extrai, cria condições, segurança psicológica, clareza de expectativas, espaço para autonomia, reconhecimento genuíno e conexão com propósito.

10. Como medir na prática

Juntando os fios: hora trabalhada é métrica ultrapassada, disponibilidade total é hábito sem sustentação empírica, e resultado isolado, sem olhar para como foi produzido, é uma leitura perigosamente incompleta. Um artigo mais recente na MIT Sloan Management Review, assinado por Brian Elliott, Nicholas Bloom e Prithwiraj Choudhury, mostra que boa parte das exigências de retorno ao escritório hoje mascara, na verdade, a busca por sinais visíveis de “cultura do esforço” em vez de foco genuíno em resultado e que combinar flexibilidade com gestão orientada a resultados mensuráveis melhora tanto o desempenho financeiro quanto a experiência de trabalho das pessoas. Toda essa discussão conceitual só é útil se puder virar critério concreto de avaliação, sem depender de uma métrica única.

Resultado / entrega

Cumprimento de metas ou OKRs vinculados a objetivo de negócio real, dentro do prazo combinado, não horas trabalhadas.
Valor gerado por iniciativa: receita influenciada, lançamento de novos serviços e produtos.
Para times comerciais: taxa de conversão, ticket médio, retenção de carteira, não número de ligações feitas.

Rotina e cumprimentos de processo

Rotinas obrigatórias: quantidade de rotinas cumpridas e tempo de realização das atividades.
Melhoria do processo: custo evitado e tempo de processo reduzido.

Qualidade da decisão e do trabalho

Taxa de retrabalho: quantas entregas voltaram para correção ou ajuste.
Taxa de erro ou defeito por entrega (bugs em produção, devoluções, reclamações de cliente).
Número de decisões tomadas com qualidade suficiente para não precisar de escalonamento ao gestor.

Aprendizagem e desenvolvimento

Aquisição de novas competências ou certificações efetivamente aplicadas no trabalho.
Capacidade de assumir tarefas de complexidade crescente ao longo do tempo, e não repetir sempre o mesmo nível de entrega.
Riscos identificados e mitigados antes de se tornarem crise — indicador mais difícil de captar, mas rastreável via registro de decisões preventivas.

Contribuição sistêmica e colaboração

Feedback 360°, observando quanto a pessoa facilita ou trava o trabalho de outras áreas.
Registro de quantas vezes ajudou a destravar outro time ou colega
Rotatividade e absenteísmo do time sob sua liderança, no caso de gestores

Sustentabilidade humana

Consistência do desempenho ao longo de vários ciclos, trimestre após trimestre, e não apenas um pico isolado.
Uso efetivo de férias e desconexão real, sinal preventivo de esgotamento.
Pesquisas de pulso (eNPS, clima organizacional) cruzadas com dados de entrega: queda simultânea de bem-estar e de qualidade não é coincidência, é sinal de alerta.

Um cuidado importante: nenhuma dessas métricas funciona bem isolada. Toda métrica única corre o risco do que a literatura de gestão chama de Lei de Goodhart, quando uma medida vira meta, ela deixa de ser uma boa medida, porque as pessoas passam a otimizar o indicador em vez do resultado real que ele deveria representar. Por isso, o mais seguro é combinar indicadores de pelo menos duas ou três dimensões diferentes ao mesmo tempo, por exemplo, resultado, qualidade e sustentabilidade, em vez de depender de um único número para definir se alguém “performa” ou não.

Conclusão

As organizações não quebram apenas por deixarem de entregar resultado. Quebram também quando consomem, silenciosamente, os recursos que tornam esse resultado possível no futuro. Nenhum gestor operaria máquinas sem manutenção preventiva, nenhum investidor consideraria inteligente consumir todo o capital de uma empresa para melhorar o resultado de um único trimestre. Ainda assim, é comum esperar que pessoas entreguem continuamente sem tempo para recuperar energia, aprender, refletir ou simplesmente descansar.

Neste contexto a pergunta importante que toda liderança devesse fazer não seja “quanto essa pessoa entregou este mês?”, mas algo mais estratégico: o resultado que ela entregou hoje aumentou ou reduziu sua capacidade de continuar performando amanhã?

Porque a verdadeira alta performance não é aquela que impressiona no curto prazo e sim aquela que permanece extraordinária ao longo dos anos, e não se extrai nada das pessoas, desperta-se, criando as condições certas para que o melhor de cada um apareça.

Autor: Daniel Fünkler Borelli

Referências citadas

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COMO AVALIAR A PERFORMANCE DO FUNCIONÁRIO?