AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOS: COMO MEDIR OS RESULTADOS NAS EMPRESAS

Assunto: Gestão de Pessoas / Desenvolvimento de Pessoas
Tempo de leitura: 09 minutos

As empresas nunca investiram tanto em Treinamento e Desenvolvimento quanto nos últimos anos. No entanto, paradoxalmente, quanto mais se investe, mais difícil parece comprovar o real impacto desses treinamentos. Em grande parte das organizações, a avaliação ainda está concentrada no campo da subjetividade: formulários de satisfação, percepções individuais e comentários genéricos como “foi um bom treinamento”.

Esse modelo de avaliação cria um problema: o treinamento passa a ser visto como custo necessário ou ferramenta de motivação, e não como alavanca de resultado. A avaliação de resultados de um treinamento é um processo essencial para garantir que os recursos investidos, como tempo, energia, dinheiro e oportunidade, se transformem em benefícios mensuráveis para a organização, para os participantes e para os clientes internos e externos.

Para isso, a avaliação não é uma ação isolada ao término do treinamento: deve estar presente antes, durante e depois do processo, conectada com objetivos organizacionais, liderança e indicadores de entrega e resultado. Para trazer um melhor entendimento, este artigo integra duas dimensões fundamentais:

O problema central: avaliação limitada à subjetividade;
Como estruturar uma avaliação robusta, mensurável e orientada a resultados reais.

Antes de avançar nesses pontos, é necessário ampliar o contexto. Muito se fala, no Brasil e no mundo, que a educação é o principal motor de transformação de um país. No entanto, essa lógica raramente é aplicada com a mesma seriedade dentro das organizações. Em muitas empresas, o desenvolvimento de pessoas acontece apenas quando há caixa disponível, quando a operação está estável ou quando a produtividade já atingiu um patamar confortável, funcionando como um sistema de reconhecimento e valorização ao funcionário ou como obrigação legal. O paradoxo é evidente: exige-se inovação, protagonismo e entrega de resultados sem, necessariamente, preparar as pessoas para isso.

Na prática, não é realista esperar que a preparação necessária venha exclusivamente das universidades ou de escolas técnicas. O desenvolvimento que sustenta resultados organizacionais nasce do desenho da estratégia do negócio, conectado aos objetivos de médio e longo prazo da empresa. A partir dessa estratégia, torna-se possível identificar quais competências técnicas (hard skills), habilidades (soft skills) e comportamentais (inner skills) precisam ser desenvolvidas para que as pessoas estejam, de fato, aptas a entregar os resultados esperados.

O que se observa, porém, é um desalinhamento recorrente: metas e objetivos são comunicados, indicadores são cobrados, mas os recursos internos necessários para performar não são igualmente desenvolvidos. Sem esse preparo intencional, o treinamento deixa de ser alavanca estratégica e passa a ser paliativo, reforçando a sensação de que as pessoas “não entregam”, quando, na realidade, não foram adequadamente preparadas para entregar.

O problema central: avaliação limitada à subjetividade

A maioria das organizações avalia treinamentos apenas pelo nível de reação dos participantes, conforme pesquisa da edição de 2025/2026 da ABTD, que reúne respostas de 443 empresas de todo o país e mapeia mais de 80 indicadores de T&D, oferecendo uma visão consistente sobre a mensuração de resultados. Apesar disso, os níveis mais estratégicos de avaliação, como impacto no negócio e ROI, ainda são aplicados em uma parcela pequena dos projetos:
• Avaliação de reação: 71%
• Avaliação de aprendizado: 38%
• Avaliação de aplicabilidade: 11%
• Avaliação de resultados: 3%
• Avaliação de ROI: 1%

Normalmente, uma avaliação de reação se resume a verificar se os participantes gostaram do conteúdo, do facilitador ou da experiência. Embora esse dado seja relevante, ele é insuficiente para demonstrar eficácia. Isso não é um problema isolado; pesquisas nacionais e internacionais evidenciam esse cenário:

Em estudo da Deloitte, 95% das organizações de aprendizagem e desenvolvimento pesquisadas não utilizam dados para alinhar o aprendizado aos negócios.
De acordo com uma pesquisa de Brinkerhoff e Montesino, não mais do que 20% do investimento em intervenções de desenvolvimento se traduz em aplicação prática no trabalho.

Esses dados revelam que o problema não é falta de investimento, mas falta de método para analisar qual é o retorno. A prova dessa fragilidade é que 74% dos entrevistados na pesquisa Global Human Capital Trends 2024 da Deloitte afirmaram ser muito ou extremamente importante buscar maneiras melhores de mensurar o desempenho e o valor dos trabalhadores.

Outro ponto que torna fundamental a melhoria da evidência dos ganhos para as organizações nos processos de treinamento e desenvolvimento é o relatório de aprendizagem de 2025 do LinkedIn Learning, que entrevistou 937 profissionais de T&D e RH. Para 88%, as organizações estão preocupadas com a retenção de funcionários, e oferecer oportunidades de aprendizado é a principal estratégia de retenção apontada pelos entrevistados.

Como estruturar uma avaliação robusta, mensurável e orientada a resultados reais

1ª Antes do treinamento: definição de sucesso e construção da linha de base

Antes do início de qualquer ação de desenvolvimento, a organização precisa definir, de forma objetiva, o que será considerado sucesso. Esse é o momento em que o treinamento deixa de ser uma iniciativa genérica e passa a ser tratado como uma intervenção estratégica, conectada às reais necessidades do negócio.

O primeiro passo consiste em realizar um diagnóstico estruturado de necessidades, identificando competências técnicas, comportamentais e lacunas críticas que impactam o desempenho individual, das equipes e da organização como um todo. A partir desse diagnóstico, é fundamental estabelecer uma linha de base, que permite comparações consistentes ao longo do tempo e pode ser avaliada, dependendo dos objetivos, por indicadores como:

Clima organizacional e qualidade das relações;
Nível e natureza dos conflitos existentes;
Qualidade da gestão do tempo, por exemplo, quantidade, duração e efetividade das reuniões;
Taxas de absenteísmo e turnover;
Produtividade ou volume de faturamento;
Qualidade das entregas e nível de retrabalho;
Frequência e qualidade do feedback praticado pela liderança;
Percentual de promoções internas;
Custos fixos e variáveis relacionados à operação;
Gastos com contratação de terceiros e retrabalho;
Avaliação 360º dos participantes, como referência inicial.

Sem essa linha de base bem definida, qualquer análise posterior perde força, pois não há parâmetros objetivos que permitam comparar o “antes” e o “depois”, comprometendo a evidência real dos resultados do treinamento.

2ª Durante o treinamento – Qualidade e processo de aprendizagem

Durante a execução do treinamento, o foco da avaliação não deve estar apenas em saber se a experiência é “boa”, mas em verificar se o processo de aprendizagem está sendo efetivo enquanto acontece. Esse acompanhamento contínuo permite garantir coerência entre proposta, execução e resultados esperados. Nesse momento, devem ser avaliados elementos como:

Qualidade e relevância do conteúdo;
Adequação do tema ao contexto da empresa;
Capacidade do educador/facilitador;
Metodologia de ensino (exposição, prática, reflexão, aplicação);
Qualidade do material entregue;
Clareza da comunicação;
Aplicação prática e vivencial das ferramentas e metodologias em cada módulo;
Avaliação módulo a módulo.

A avaliação módulo a módulo, com coleta de feedback e ajustes em tempo real, permite corrigir desvios, reforçar pontos críticos e aumentar significativamente a eficácia do treinamento como um todo. Essa avaliação contínua reduz riscos, aumenta a aderência ao contexto da organização e evita que eventuais problemas só sejam percebidos ao final do processo, quando o impacto já é mais difícil de corrigir.

3ª Depois do treinamento – Comportamento, impacto e resultados

É no período posterior ao treinamento que reside o maior valor e onde muitas empresas falham. Sem acompanhamento estruturado, o aprendizado tende a se perder, e o treinamento se limita a um evento pontual.

O primeiro foco da avaliação deve ser a aplicação prática do conteúdo no dia a dia: se os participantes estão utilizando o que aprenderam, em quais situações e com que frequência. Para isso, podem ser utilizadas ferramentas como autoavaliações estruturadas, projetos aplicativos, avaliação da liderança ou avaliação 360º, que permitem observar mudanças de forma mais consistente.

Além disso, é fundamental acompanhar a evolução dos indicadores definidos na linha de base, verificando mudanças na qualidade das relações, redução de conflitos improdutivos, aumento da colaboração e da segurança psicológica, bem como impactos em indicadores objetivos como produtividade ou faturamento, qualidade das entregas, redução de retrabalho e erros, diminuição de absenteísmo e turnover e elevação da satisfação interna.

4ª Pós-treinamento – Quando o aprendizado se torna cultura

Entre 3 e 6 meses após o término do desenvolvimento, é recomendável realizar encontros estruturados de resgate e consolidação do aprendizado. Esses momentos têm como objetivo revisar os principais conceitos, esclarecer dúvidas e dificuldades encontradas na aplicação prática, promover o compartilhamento de experiências e fortalecer as relações entre os participantes.

Esses encontros também permitem acompanhar a execução dos planos de ação, identificar ajustes necessários e reforçar comportamentos alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

Paralelamente, deve-se realizar a verificação dos indicadores definidos na linha de base, avaliando se houve evolução em relação aos objetivos estabelecidos na etapa pré-treinamento. Ferramentas como a Avaliação 360º dos participantes contribuem para mensurar mudanças comportamentais percebidas pelo próprio profissional, pela liderança e pelos pares, conectando desenvolvimento, comportamento e resultados.

Clareza estratégica como base do desenvolvimento

Todo processo eficaz de desenvolvimento de pessoas começa pela clareza da estratégia do negócio. Antes de definir conteúdos ou formatos de treinamento, a organização precisa responder onde quer chegar e como pretende se posicionar. Crescimento, inovação, eficiência, qualidade ou sustentabilidade exigem capacidades diferentes. Sem essa definição, o desenvolvimento tende a ser genérico e pouco conectado à realidade do negócio.

A partir da estratégia, torna-se possível definir que tipo de profissional a empresa precisa formar e quais capacidades devem ser desenvolvidas para sustentar os resultados esperados. Essas capacidades não surgem por acaso; precisam ser intencionalmente desenhadas, desenvolvidas e sustentadas.

O papel decisivo da liderança

Nenhum sistema de desenvolvimento e avaliação funciona sem liderança ativa. São os líderes que conectam estratégia, aprendizagem e prática. Quando a empresa desenvolve coordenadores, por exemplo, é essencial que gerentes acima deles apoiem, cobrem e sejam exemplo dos comportamentos esperados.

Antes do treinamento, a liderança deve clarificar expectativas, definir indicadores e alinhar o desenvolvimento às metas da área. Durante, estimular participação, prática e oferecer feedback contínuo. Depois, criar espaço para aplicação, acompanhar comportamentos e sustentar as mudanças. Sem liderança atuante, treinamento vira evento. Com liderança engajada, vira transformação.

Do método à evidência: estruturando o treinamento como investimento estratégico

A estrutura apresentada ao longo deste artigo não é aleatória. Ela se apoia no Modelo de Kirkpatrick, utilizado aqui não como um fim em si mesmo, mas como uma base lógica para conectar aprendizagem, comportamento e resultados de negócio. Ao avançar da reação para o aprendizado, do aprendizado para a mudança de comportamento e, por fim, para o impacto organizacional, a avaliação deixa de ser opinião e passa a ser evidência.

A dificuldade em avaliar treinamentos raramente é um problema técnico isolado. Ela reflete, na maioria das organizações, a falta de método, de integração com a estratégia e de envolvimento da liderança. Quando a avaliação permanece subjetiva, o treinamento perde legitimidade e é percebido como custo. Quando se torna sistêmica, contínua e orientada por indicadores claros, o desenvolvimento de pessoas se consolida como investimento estratégico.

Mais do que provar que o treinamento é importante, esse processo permite demonstrar o que realmente importa para o negócio: que o desenvolvimento gera mudança concreta de comportamento e impacto real nos resultados, beneficiando pessoas, liderança e organização de forma sustentável.

Autor: Daniel Fünkler Borelli
Referências utilizadas:
https://twygo.com/blog/pesquisa-panorama-do-treinamento-no-brasil-2025-2026-resumo
https://www.deloitte.com/us/en/services/consulting/blogs/human-capital/learning-analytics-to-drive-business-impact
https://accelerance.co/wp-content/uploads/2015/01/How-do-you-measure-the-impact-of-Executive-Education-interventions-Accelerance-Nov-2015-2.pdf
https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report#
https://pt.wikipedia.org/wiki/Curva_do_esquecimento#:~:text=Hist%C3%B3ria%20De%201880%20a%201885%2C%20Hermann%20Ebbinghaus,como%20Memory:%20A%20Contribution%20to%20Experimental%20Psychology).
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/why-leadership-development-programs-fail
https://www.ebsco.com/research-starters/education/kirkpatrick-model-evaluation-model