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Assunto: Gestão de Pessoas e Liderança
Tempo de leitura: 09 minutos
O esgotamento profissional tem se consolidado como um dos principais fenômenos psicossociais do trabalho contemporâneo. Reconhecido oficialmente pela Organização Mundial da Saúde como um fenômeno ocupacional, o burnout ultrapassa a ideia de cansaço individual e passa a ser compreendido como resultado de contextos organizacionais disfuncionais, demandas excessivas e modelos de gestão incompatíveis com as necessidades humanas.
Nos últimos anos, tornou-se comum atribuir a responsabilidade pelo enfrentamento do esgotamento, especialmente entre executivos e profissionais em posições de maior responsabilidade, ao desenvolvimento da chamada “resiliência individual”. No entanto, embora a resiliência, entendida como a capacidade de adaptação diante da adversidade, seja uma competência relevante, ela encontra limites quando a adversidade deixa de ser episódica e passa a se tornar permanente. Em cenários nos quais a pressão é contínua, a sobrecarga é estrutural e a falta de suporte é recorrente, exigir mais resiliência equivale a reforçar a armadura de quem já está em batalha há tempo demais. Profissionais exaustos não necessitam apenas de maior resistência pessoal, mas de estratégias organizacionais distintas, capazes de redefinir prioridades, ritmos e expectativas.
Esse quadro é agravado pelo fato de que, em muitas organizações, profissionais evitam comunicar abertamente suas preocupações. O receio de serem percebidos como incapazes de lidar com as demandas da função, aliado à expectativa de que “as coisas se acalmem em breve”, contribui para a naturalização do sofrimento. Na prática, porém, essa normalização raramente ocorre. O silêncio organizacional tende a prolongar e aprofundar o esgotamento, dificultando intervenções precoces e reforçando ciclos de desgaste físico, emocional e cognitivo.
Este artigo analisa os principais fatores que contribuem para o esgotamento profissional, seus impactos sobre indivíduos e organizações, e apresenta caminhos estruturais e individuais para a reversão desse quadro.
O que é esgotamento profissional
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), o burnout é caracterizado por três dimensões principais:
- Exaustão emocional, marcada pela sensação de esgotamento físico e mental;
- Cinismo ou distanciamento mental do trabalho, manifestado por atitudes negativas, apatia ou indiferença;
- Redução da eficácia profissional, com queda na percepção de competência e realização das entregas.
Importante destacar que o burnout não é classificado como doença, mas como um fenômeno ocupacional, diretamente relacionado às condições de trabalho e não a características individuais isoladas. Segundo instituto Gallup existem 15 motivos que levam alguém a chegar a um estado de esgotamento, dos quais cinco fatores se destacam por apresentar maior correlação com a síndrome de burnout em funcionários, de acordo com o estudo:
- Tratamento injusto no trabalho
- Sobrecarga constante de trabalho
- Falta de clareza da funções
- Falta de comunicação e apoio por parte do gestor
- Pressão de tempo excessivo
Uma pesquisa feita aqui no Rio Grande do Sul identificou que a maior causa preditora de esgotamento está a sobrecarga de trabalho com 34,7%.
O esgotamento em números
Uma pesquisa global da Gallup reforça a dimensão do problema. De acordo com o levantamento, 76% dos profissionais afirmam vivenciar sintomas de burnout no trabalho ao menos algumas vezes, enquanto 28% relatam sentir burnout de forma frequente ou constante. Esses dados evidenciam que o esgotamento está longe de ser um caso isolado ou individual, configurando-se como uma realidade recorrente e estrutural no ambiente corporativo.
O impacto na liderança
Quando se trata da liderança a situação não é nada diferente a Deloitte, em parceria com a consultoria independente Workplace Intelligence, realizou entrevistas com 2.100 profissionais, entre funcionários e executivos de alta liderança, em quatro países: Estados Unidos, Reino Unido, Canadá e Austrália. Os resultados trouxeram um dado alarmante: quase 70% dos executivos afirmam considerar seriamente deixar seus cargos em busca de um trabalho que ofereça maior apoio ao seu bem-estar. Na mesma direção, uma pesquisa do Gartner revelou que 56% dos executivos de alto escalão provavelmente ou muito provavelmente deixarão suas posições atuais nos próximos dois anos.
O que fazer quando estiver insuportável
Superar o esgotamento profissional exige uma abordagem integrada, que envolva indivíduo, liderança e organização. Tratar apenas um desses níveis tende a produzir soluções parciais e pouco sustentáveis.
1. Individuo
Procure ajuda: Recomenda-se a procura de profissionais da saúde, como terapeutas, psicólogos ou psiquiatras, que podem estar lhe apoiando a entender a real limitação e possíveis causas do sofrimento.
Alinhar expectativas: Conversar com seu gestor para entender de forma objetiva quais são as suas atividades, entregas e como você será avaliado pela sua performance.
Estabelecer limites claros e negociáveis: Aprender a dizer “não” ou “não agora”, renegociar prazos e delimitar horários de disponibilidade não é um ato de descompromisso, mas uma estratégia de sustentabilidade profissional.
Pedir ajuda: A experiência me mostrou que, em muitos casos, a melhor coisa a ser feita é pedir ajuda para colegas ou para a própria liderança sobre como resolver essa sobrecarga. Isso pode oferecer novas perspectivas, validar percepções e reduzir o isolamento psicológico.
Revisitar propósito e limites pessoais: Refletir sobre o alinhamento ou desalinhamento entre os valores individuais e as práticas organizacionais ajuda o profissional a compreender se o sofrimento é circunstancial ou estrutural da empresa, ou decorrente da ausência de preparo interno. Essa clareza é fundamental para decisões conscientes, evitando tanto a saída impulsiva quanto a permanência adoecedora.
2. Liderança
Ajustar o descompasso entre demanda e capacidade individual: Normalmente existe uma incompatibilidade estrutural entre o que um cargo exige e o que um ser humano pode oferecer de forma sustentável, dentro das capacidades individuais de cada pessoa.
Definir prioridades: Estabeleça de forma clara, específica e frequente, em encontros de alinhamento, qual é a prioridade — primeira, segunda, terceira, etc. Pois, em um mundo onde tudo é urgente, nada é realmente importante.
Validar as condições para realizar as demandas: Cabe à liderança verificar se o profissional dispõe de tempo adequado, recursos técnicos e materiais, informações suficientes e competência desenvolvida para executar o que está sendo solicitado. É fundamental assegurar que haja clareza sobre como realizar a tarefa e quando buscar apoio.
Promover segurança psicológica: Ambientes nos quais as pessoas se sentem seguras para expressar dificuldades, limites e dúvidas favorecem intervenções precoces e reduzem o risco de esgotamento crônico.
Estruturar Plano de Desenvolvimento Individual: A liderança deve definir, de forma clara e acompanhada, um plano que conecte as demandas do dia a dia aos objetivos de crescimento profissional do colaborador. Quando o profissional compreende como os desafios enfrentados contribuem para seu desenvolvimento e quais demandas fazem ou não parte do escopo do cargo, reduz-se a desconexão entre expectativas, percepção de cobrança e sentido do trabalho, um fator crítico na prevenção do esgotamento.
3. Organização
Revisar modelos de gestão: Metas constantemente inalcançáveis, baseadas em achismos e desejos do ego, somadas a modelos baseados exclusivamente em pressão e controle, tendem a gerar desempenho de curto prazo às custas da saúde, dignidade e vida relacional das pessoas.
Redesenhar processos e cargas de trabalho: O esgotamento muitas vezes não está no “quanto” se trabalha, mas no “como” se trabalha. Estratégias ou estruturas ineficientes, inadequadas e impróprias transferem para a execução seus problemas, à custa da saúde emocional e cognitiva dos profissionais.
Desenvolver lideranças com foco humano: Líderes preparados para lidar com complexidade, ambiguidade e relações humanas são peça fundamental na prevenção do esgotamento. Contudo, é importante que a alta gestão também compreenda e demande esse cuidado com as pessoas da liderança, e não apenas reduza a atuação gerencial à cobrança por metas de produção e faturamento.
Espaços estruturados de escuta, acolhimento e apoio psicológico: Oferecer espaços seguros e estruturados para que profissionais possam expressar dificuldades, sinais de sobrecarga e crises emocionais sem medo de estigmatização ou retaliação.
Medir sustentabilidade humana: Indicadores organizacionais precisam ir além de resultados financeiros e operacionais, incorporando métricas relacionadas ao bem-estar. Não é por meio de certificados de “melhores empresas para se trabalhar” que esse desafio se resolve, uma vez que muitos líderes e funcionários são pressionados a avaliar positivamente a empresa.
Quais os problemas se nada for feito
A atuação isolada em apenas um dos níveis, indivíduo, liderança ou organização, tende a gerar resultados limitados e de curto prazo. O esgotamento profissional, quando não tratado de forma sistêmica, produz efeitos que extrapolam o sofrimento individual e passam a comprometer diretamente a sustentabilidade organizacional. Empresas que negligenciam esse cuidado enfrentam dificuldades crescentes na continuidade da sucessão em cargos de gestão e liderança, uma vez que profissionais experientes e de alto desempenho passam a evitar posições de maior responsabilidade ou optam por desligamentos voluntários. Esse fenômeno reduz o capital intelectual disponível internamente e fragiliza a formação de lideranças futuras.
Os impactos do esgotamento profissional também se manifestam de forma direta na qualidade dos produtos, dos serviços e do atendimento ao cliente. Evidências empíricas indicam que profissionais com sintomas de burnout apresentam níveis significativamente mais elevados de presenteísmo e perda de produtividade durante a jornada de trabalho. Estudo publicado na Revista Brasileira de Medicina do Trabalho demonstrou que trabalhadores com burnout podem apresentar perda de até 31% da produtividade efetiva, mesmo estando fisicamente presentes no ambiente organizacional. Esse cenário aumenta a probabilidade de erros operacionais, falhas de comunicação, retrabalho, atrasos e entregas incorretas, seja em quantidade, prazo ou especificação. Como consequência, as organizações passam a lidar com maior incidência de reclamações de clientes, aumento de custos com correções e retrabalhos, além de impactos negativos na percepção de qualidade, na reputação institucional e na sustentabilidade dos resultados.
Em última instância, a combinação de rotatividade elevada, perda de produtividade, queda de qualidade e insatisfação de clientes corrói a lucratividade e limita a capacidade de investimento da empresa, comprometendo inovação, crescimento e competitividade no longo prazo. Cuidar do esgotamento profissional em todos os níveis, portanto, não é apenas uma ação de bem-estar ou responsabilidade social, mas uma decisão estratégica essencial para a perenidade do negócio.
Autor: Daniel Fünkler Borelli
Referências utilizadas:
https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx
https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/employee-wellness-in-the-corporate-workplace.html
https://influencing.com/pr/120073/gartner-hr-survey-reveals-56-of-c-suite-leaders-are-likely-to-leave-in-next-two-years-27-within-six-months
https://www.scielo.br/j/estpsi/a/X6VbzsC7jTNzdZWz3f36TzJ/?format=html&lang=en
https://forbes.com.br/carreira/2024/06/do-burnout-para-a-felicidade-como-escapar-do-esgotamento
https://www.gallup.com/workplace/288539/employee-burnout-biggest-myth.aspx
https://www.rbmt.org.br/details/90/pt-BR/avaliacao-da-produtividade-na-sindrome-de-burnout