Assunto: Gestão de Pessoas e Liderança
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As pessoas não fazem o que têm que fazer. E, na maioria das empresas, a explicação costuma ser sempre a mesma: falta de vontade, falta de compromisso ou falta de responsabilidade. Essa interpretação, embora comum, é simplista e, muitas vezes, equivocada. A verdade é que, na maior parte dos casos, as pessoas não fazem porque o sistema permite que elas não façam. Antes de direcionar a análise para o indivíduo, é fundamental compreender que o comportamento humano não é aleatório. Ele é uma resposta direta ao ambiente, aos estímulos, às condições e às consequências que estão presentes no contexto em que a pessoa está inserida.

Do ponto de vista biológico, o ser humano tende a economizar energia. Pensar, decidir e agir exigem esforço, e esforço tem custo. Por isso, quando não há clareza, estrutura ou direcionamento adequados, a tendência natural é optar pelo caminho mais fácil, que nem sempre é o caminho correto. Além disso, enquanto um comportamento não se transforma em hábito, ele depende de esforço consciente para acontecer. Isso o torna inconsistente, eventual e altamente suscetível a falhas, principalmente em ambientes com excesso de demandas, falta de prioridade ou ausência de acompanhamento.

Diante desse cenário, surge um ponto essencial para empresas e lideranças: quando as pessoas não fazem o que precisa ser feito, o problema dificilmente está apenas nelas. Na maioria das vezes, está nas condições que foram criadas ou na ausência delas para que esse comportamento aconteça de forma consistente. Por isso, assumir que alguém “não faz porque não quer” é ignorar a complexidade que existe por trás do comportamento humano no ambiente de trabalho. O que, na superfície, parece desinteresse ou falta de comprometimento, na prática, costuma ser resultado de múltiplos fatores que se combinam e influenciam diretamente a forma como as pessoas agem ou deixam de agir. Ou seja, não existe uma única causa. Existem causas.

Quais são essas razões?

E é justamente nestas cauas que a liderança precisa mudar o olhar. Em vez de julgar o comportamento, é necessário investigar o que está por trás dele. Quais são as barreiras? Quais são os ruídos? O que, de fato, está impedindo a execução? A seguir, estão alguns dos principais fatores que levam as pessoas a não fazerem o que precisa ser feito:

a) Falta de clareza operacional: Eles pensam que “não é problema deles” ou que “alguém vai arrumar depois”. Falta trazer clareza sobre os limites e responsabilidades de cada pessoa na empresa.

b) Falta de consequência: Nada acontece, nada muda ou “aqui é assim, ninguém faz nada”, “aqui a empresa é uma mãe”. As pessoas não entendem que existem consequências de fazer, não fazer ou fazer mal feito.

c) Desconhecimento da urgência ou importância: As pessoas desconhecem o nível de emergência, urgência, importância, complexidade e impacto de uma demanda, porque quem demanda não contextualiza de forma apropriada o nível de criticidade.

d) Falta de apoio: Medo de assumir erro, medo de avisar, medo de ser responsabilizado, por ter uma liderança que atua na postura de coação, constrangimento e controle.

e) O problema é o processo: Se o processo não obriga a pessoa a fazer o correto, ela seguirá fazendo o fácil, já que….

… o problema não é a pessoa, mas o processo que permite que ela erre.

f) Cultura permissiva: A cultura de uma empresa é o que a liderança permite. Ela se estabelece quando comportamentos inadequados são aceitos, gerando frases como “deixa quieto” ou “não vai mudar nada mesmo”. Como consequência, o comportamento não muda e a empresa permanece igual.

g) O óbvio não é dito: Quando não se comunica de forma clara, concisa, completa e conclusiva o que deve ser feito, isso deixa de ser óbvio. Cabe a quem comunica garantir que a mensagem foi compreendida, adequando a linguagem para quem recebe.

O óbvio só é óbvio depois que seja dito.

h) Ignorar o outro: Muitos líderes esquecem que cada funcionário tem conhecimentos, experiências e emoções diferentes relacionadas a cada situação. Na pressa de fazer, o líder ignora que há uma pessoa do outro lado e, na maioria das vezes, é aqui que o problema se esconde.

i) Ausência: Para uma pessoa não estar realizando uma atividade, podem estar faltando recursos externos, como materiais, ferramentas e sistemas, ou recursos internos, por não saber como fazer aquela atividade, por não ter experiência ou conhecimento.

j) Inconsistência do discurso: Isso acontece quando, a todo momento, sem contextualizar os motivos, há mudança do que pode ou não pode, do que é para fazer ou não fazer. Isso gera paralisia, fazendo com que as pessoas esperem sem iniciar o que foi solicitado, porque sabem que, em seguida, a liderança pode mudar de ideia.

l) Nunca dá ou nada pode: Esse é um problema recorrente, em que as pessoas, após serem incentivadas a agir, dar ideias e resolver problemas, se deparam com recusas ou ausência de retorno por parte da liderança. Isso provoca frustração, desestímulo e paralisia para ter uma atitude protagonista, porque, de que adianta agir se alguém vai dizer que não pode?

m) Sobrecarga: Muitos líderes não têm uma correta gestão das demandas das equipes, e normalmente as pessoas acabam não entregando por excesso de demandas e prioridades conflitantes, onde tudo é urgente. Logo, nada é.

Estar consciente dessas objeções e obstáculos no processo comportamental das pessoas é fundamental para sermos assertivos na mobilização. Antes de qualquer ação, você precisa identificar qual desses fatores está ativo.

Transformar o comportamento em processo

Treinamento muda entendimento, não muda sistemas. Para mudar comportamento, você precisa criar a condições no processo que façam as pessoa seguirem o que dever ser feito exemplo:

✔ Verificação através de checklists, travas em sistemas e poka-yokes

É fundamental fazer a inclusão de mecanismos que obriguem o funcionário a realizar a atividade; caso contrário, o trabalho não continua ou bloqueia, direcionando o funcionário a fazer o correto.
Exemplo clássico dessa situação foi no sistema bancário, em que os clientes esqueciam o cartão na máquina ao sacar dinheiro ou pagar contas, porque o processo primeiro liberava o dinheiro ou o recibo e depois o cartão. O que o sistema bancário fez foi inverter a ordem do processo: primeiro libera o cartão e depois o dinheiro ou o recibo de pagamento. Com isso, os clientes não esqueceram mais o cartão.

✔ Fluxo de comunicação

Um dos problemas é como os canais de comunicação são utilizados. Ter aquele grupão da empresa no WhatsApp, onde as pessoas jogam os problemas e ninguém responde, não é o meio adequado para que isso aconteça.
Teve um caso de um líder que mandava as demandas e prioridades por e-mail, entendendo que era a forma mais correta e formal de comunicar os funcionários. Porém, tinha um funcionário que nunca fazia o que estava no e-mail, mesmo dizendo que tinha entendido o que era para fazer. Então, recomendei ao líder que conversasse com o funcionário e entendesse como ele gostaria de receber as informações com as demandas para conseguir realizá-las. Ele então falou que se perdia na quantidade de e-mails que recebia. Sugeri ter uma pasta na rede compartilhada para que o líder colocasse as demandas para ele realizar.
Definir qual canal será utilizado para cada assunto, definindo responsável para cada canal enviar ou direcionar as informações ou demandas, é fundamental para esse processo. Para evitar falas como “Eu avisei”, “Eu coloquei no grupo”, “Eu mandei e-mail”, “Estava todo mundo sabendo”.

✔ Acompanhamento

As lideranças precisam ter rotinas de verificação continuada para validar que o que foi combinado está acontecendo, se existem problemas ou dificuldades no processo, nas pessoas ou nos produtos. Mas o principal objetivo de um sistema de acompanhamento da liderança é garantir que o que foi solicitado foi entendido pelas pessoas, evitando assim surpresas indesejadas de prazos, quantidade ou qualidade não atendidos, feitos de forma diferente do solicitado ou nada ter sido feito.

✔ Clareza das responsabilidades

Um dos principais pontos de dificuldade dentro das empresas é que não existe clareza das responsabilidades em todas as dimensões, porque normalmente as descrições das funções são rasas e não incluem todas as dimensões da função. Por isso, criar matrizes de responsabilidade é imprescindível.
Nesse processo, o líder estabelece e constrói, junto com o liderado, todas as responsabilidades pelas quais ele é contratado, quais são as atividades que precisam ser realizadas para cumprir essas responsabilidades e quais serão as entregas que essas atividades irão gerar, e como serão utilizadas para avaliar a performance do funcionário. Dessa forma, evita que o funcionário deixe de fazer algo que o líder espera, deixando óbvio para todos o que deve ser feito.

✔ Solicitar adequadamente

Um dos principais erros é a liderança solicitar de forma inadequada. Normalmente, acaba solicitando com informações incompletas e, em muitos casos, sem trazer especificações como prazo ou qualidade esperada, além de não verificar se o funcionário entendeu e não é perguntando se a pessoa entendeu, porque a resposta sempre será sim.
É fundamental a liderança explicar o porquê, exemplificando o que realmente se quer, trazendo o nível de urgência e responsabilidade que essa solicitação exige, verificando se a pessoa tem os recursos para realizar a demanda, se ela tem conhecimento para realizar esse tipo de atividade e, por fim, pedir para a pessoa dizer o que entendeu ou o que irá fazer para atender ao solicitado.

✔ Comportamento da liderança

Liderar é dar exemplo nas pequenas atitudes do dia a dia. É respeitar acordos, assumir erros quando eles acontecem, não transferir responsabilidade e tratar as pessoas com o mesmo nível de respeito, independentemente da situação. É ter clareza na comunicação, não prometer o que não pode cumprir e não se omitir diante de decisões difíceis.
A partir disso, a liderança precisa cumprir o que promete. Se combinou um retorno ao colaborador, deve honrar. A confiança nasce na consistência entre o que se fala e o que se faz. Ser coerente significa que aquilo que se cobra também deve ser praticado. Não faz sentido exigir pontualidade se o próprio líder não cumpre o horário que definiu.
O líder não tem como cobrar do outro aquilo que ele mesmo não pratica. Não faz sentido exigir pontualidade, comprometimento ou disciplina se esses comportamentos não começam nele. Ser coerente é isso: alinhar discurso e prática todos os dias.

✔ Protagonismo operacional

Construir a cultura de “Viu, reconheceu e agiu” não é do dia para a noite; é um trabalho contínuo e educacional que demanda tempo. Para isso, é fundamental criar ritos e rotinas que inspirem e envolvam as pessoas nessa postura protagonista. É possível utilizar ferramentas práticas como:

• Roda de problemas do dia anterior
• Quadro de incidentes de comunicação
• Realização de palestras regularmente que tragam o tema de protagonismo
• Reconhecimento de quem agiu com iniciativa em prol da segurança, qualidade, entrega e dos resultados da empresa

✔ Motivação, propósito e sentido

Nem sempre o problema está na falta de clareza, recurso ou processo. Uma pessoa pode saber exatamente o que precisa ser feito, ter os meios para executar e ainda assim não fazer. Isso acontece quando não existe conexão com o que está sendo feito.
Quando a atividade não faz sentido, não gera valor percebido ou não está conectada a algo maior, a tendência natural é a pessoa fazer o mínimo necessário ou simplesmente não fazer. O ser humano não se move apenas por obrigação, ele se move por significado.
Quando não há clareza de propósito, quando a pessoa não entende o impacto do seu trabalho ou não se sente parte de algo, o engajamento cai e, sem engajamento, qualquer sistema começa a falhar. Além disso, a ausência de pertencimento fragiliza ainda mais esse cenário. Quando a pessoa não se sente ouvida, considerada ou parte do ambiente, ela se desconecta emocionalmente, e a desconexão precede a não ação.
Por isso, não basta estruturar processos e cobrar execução. É responsabilidade da liderança conectar a atividade ao propósito, dar significado ao trabalho e construir um ambiente onde as pessoas queiram fazer e não apenas precisem fazer.

Abertura ao dialogo

É fundamental entender que nenhuma pessoa irá falar para um gestor ou líder que não concorda, que não sabe ou que não consegue, porque ela dificilmente admitirá isso para uma autoridade superior. Ainda mais uma autoridade que pode conceder promoção de cargo, aumento de salário, conceder férias no período desejado ou até mesmo demiti-la. A liderança precisa ter maturidade profissional para compreender esse contexto, dialogar e entender o outro como pessoa, e não apenas como um funcionário que está sendo pago. Se isso não acontecer, um finge que manda e o outro finge que é mandado, e nada acontece.
No final, a questão não é sobre pessoas que não fazem.
É sobre sistemas que permitem que não se faça.
É sobre lideranças que acreditam que comunicar uma vez é suficiente.
É sobre processos que não sustentam o comportamento.
E sobre culturas que reforçam aquilo que dizem não aceitar.
Enquanto a explicação for que “as pessoas são o problema”, isso nunca será resolvido. Porque a pergunta correta não é: por que as pessoas não fazem? A pergunta correta é: o que no meu processo, na minha liderança e na minha forma de conduzir permite que isso continue acontecendo? No fim do dia, não é sobre cobrança. É sobre clareza, consistência e resultado. E isso começa sempre pelo líder.

Autor: Daniel Fünkler Borelli Educador de liderança, gestão e equipes
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